笔记-组织级项目管理与大型项目管理-大型及复杂项目

大型及复杂项目管理与一般项目管理相比较，管理原理相同，管理方法和工具相同，管理程序相同，只是管理范围侧重于计划过程、跟踪和控制过程、范围管理、资源管理、协作管理等方面而已。

大型及复杂项目具有项目规模大、目标构成复杂的特点。在这种情况下，往往把项目分解成为一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行统一管理。

大型及复杂项目过程控制会重点关注控制范围、质量控制、进度控制、资源控制以及协作管理。

对于大型复杂项目来说，必须建立以过程为基础的管理体系。因为这时协作的效率远远高于个体的效率。建立统一的项目过程会大大提高项目之间的协作效率，有利于保证项目质量。

建立统一的项目过程会大大提高项目之间的协作效率，有力地保证项目质量。统一的项目过程包括包括制定过程、执行过程、监督过程。优化过程不在其中。

每个企业一般都有自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。所以每个项目单独建立一套适合自己的过程是有益的，但这本身也会产生成本，需要平衡成本和收益。对于大型复杂项目来说，为项目单独建立一套合适的过程规范无疑是值得的。

通常过程是作为经验的继承，既然过程来自于最佳实践经验，也就意味着它需要不断更新和发展。所以过程本身不是一成不变的，而是可以随着经验的增加和积累，不断优化和改进。对于一个持续时间较长的规模较大的项目来说，项目初期所建立的过程，在项目进行过程中可以不断优化和改进。

大型IT项目一般是在需求不十分清晰的情况下开始的，所以项目就自然分解为两个主要的阶段；需求定义阶段和需求实现阶段。

这两个阶段要求完成的任务性质并不一致，前者往往要求对业务领域有深刻的理解；后者则主要放在对技术领域的精通上。这种差别已被越来越多的组织所认识。

故很多大型IT项目都采用下列项目运作模式：

第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义，需求定义的结果作为实现阶段的输入，而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段的项目监理的角色。这样分工改变了过去项目的需求定义和需求实现均由一方完成的缺陷。

大型IT项目在制定项目计划时所用的工具与一般项目管理无异，可使用甘特图制定项目的进度计划。对于大型复杂项目来说里程碑的设置至关重要。

大型及复杂项目的控制过程

大项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较（以及其后的变更控制）。

大型及复杂项目的控制过程有3个重要的因素：项目绩效跟踪、外部变更请求、变更控制。

项目绩效是实时反映项目真实状态的重要保证。为了在大型及复杂项目中可以真实而准确地获得项目的真实状态，必须在整个项目组织内部约定统一的绩效报告模板、信息定义和表现形式、信息采集方法和渠道。然后通过定义的信息汇报结构发送、收集、整理、分析和报告。

一个项目在进行当中，项目目标发生变化导致产生变更请求是一个正常的现象。但是，是否建立一个稳定和受控的机制来处理和跟踪变更请求就从根本上避免了由此导致的项目混乱。建立一个正式的变更请求受理机制，可以使变更发起者在预定义的框架下较仔细而完整地提出变更要求，而不是一种随意的行为；可以使变更发起者意识到这是一个变更的要求，这是一个改变原来承诺的要求：可以使变更请求处于受控状态，而不至于被丢失或忽略。

由外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程作用于项目。大型项目中，由于涉及到多方的共同协调，对变更需要统一的控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱。变更控制流程大多数是类似的，一般会经过：提出变更申请，评估变更，实施变更，验证变更实施结果等几个阶段。在项目当中存在一个变更控制委员会（Change Control Board）作为变更控制的管理机构。大型项目中，变更控制委员会往往是项目的最高控制机构之一。