《一个供应链项目经理谈项目心得体会》读后感
今天在微信群PM创造营小M妹妹分享了一个话题：
今日话题：大家在从事项目管理的工作中，有哪些项目心得可以跟大家分享和交流？
自由讨论完后小M会在群内分享一个供应链项目经理的经验和心得，大家先开始自由交流~
分享的内容是《一个供应链项目经理谈项目心得体会》一文：https://zhuanlan.zhihu.com/p/163122106，拜读了全篇是娓娓而谈，于我也是深有感触，针对现在我的项目管理，也聊聊。
在开始阶段你需要了解那些内容？
项目的目的。这是很重要的，如果你连项目的初衷都不了解，不好意思，你已经失败了一大半了，后面做的再天花乱坠，也是扯淡了。一般来讲，公司里做项目有几大类，第一类，改善类，尤其是制造业项目尤为多见，工艺改善，流程改善，制度改善，方法改进，总之一句话，就是奔着高效+低成本去的。第二类，扩张类，比如新产品/技术开发，销售新项目，建立新厂等。第三类，算是战略性的项目，比如自动化，数字化，组织架构整合啦。当然，可能还有其他的分类，我就不累赘了，姑且就简单这么分吧，科学不科学不好说，我觉得还算实用。知道了项目要走哪个大方向，那就知道自己的力气要往哪里用了，在PMP管理里，这个算是项目章程的一部分，也是要项目启动前要明确的，因为这个往往是管理层来制定的，跟项目经理关系不大，PM这个时候只有被动接受的份，毕竟你是被找来解决问题的人，而不是给老板添提意见添堵的人。
组织架构。这个也是往往被忽略的部分，这个环节分两块，第一，你在这个组织里的位置和扮演的角色。如果你本身的岗位不低，能力也被认可，且上层老板是个很Nice且有原则、讲道理的人，或者干脆就是的铁磁，那么恭喜，你的项目开挂了。反之，你在组织架构里，你属于小虾米，没有话语权，老板是个捉摸不透且很讲人情，其他的成员不是你的领导就是其他部门的领导，那么，你只有寄希望于这个项目对于老板很重要，其他人也不会（其实往往是不愿意）做，那么你在无能为力准备额缴械投降躺地板的时候，老板会忍不住的帮你搞定。否则，完全靠自己到处求爷爷告奶奶的，项目基本得黄。
手里的人力资源。有哪些人可以所用，这些人的能力是多少。当然，你的Boss能给你一群孙悟空的几率很低（如果有那么多的孙悟空，往往也论不到你来做PM了，别笑，真的）。所以，先看看有几个沙僧几个八戒，沙僧多了你就要偏向于自己动脑子写方案，顺带时刻盯着沙僧们的进度；反之，八戒多了，那还得提防着二师兄们只出工不出力，占着茅坑不拉屎，空耗你的资源还没多大产出，另外，八戒们也是定时炸弹，不遵守规矩，爱耍滑头偷懒，万一那天摆你一刀也未可知。总之，遇到二师兄多，记得多长几个心眼，有空去庙里上上香，多拜拜佛是个好事。
手里的钱。做项目说到底，就是一个投资，人和成本投进去，追求更高的汇报。当然，我也做过钱多人傻速来的项目，这种项目是可遇而不可求的，老板不是傻子，恨不得一分钱掰成2份用。如果你很幸运遇到了，不说了，everything is ok，记得年终奖多争取点。大部分项目的成本预算是有限的，而且成本预算决策会比较慎重，一般来讲，项目经理会参与到这个环节，先定义好花钱的内容，然后从经验、市场价、或者请供应商直接报价都可以比较贴切的确定花钱的范围。记住，这一块，请务必多做一些前期调研，毕竟很多隐性的成本，在项目初期往往不能被估算到，所以多把这些估算进去，在花钱时不用提心吊胆，毕竟项目开始后再申请费用不是一件容易的事情，毕竟财务和风险控制都不是你能轻易解释的通的部门，人家的后台基本就是boss。
1. 我的感悟一
1.1. 关于项目目的
项目或在招投标前、签订合同前已要有接触，或在项目通过OA、邮件，按各类流程转交后，项目或在项目章程拿到后，PM第一时间看项目类型、建设目的，看的内容是越纯粹越好，这些基于PM职业素养，也是为了更好地能全盘Hold住需求，从项目目的出发抽丝破茧进行需求管理、范围管理、成本管理、资源管理等，形成项目管理计划。由于不可名状的部门架构，现在很少提前接触项目，甚至已经不再把获取需求、需求分析、WBS等工作纳入PM的工作范畴，但我觉得PM应尽量提前接触项目，PM可以作为协作者参与招投标、合同以及项目章程编写等。在现在做政府/教育/大学的信息门户网站、集约化站群项目，包括好几年前的医院门户、商城门户，到最近的事业单位内网门户等的业务需求，都已经没有太大的技术门槛，单纯网站而言，其项目目的显而易见的、系统设计和系统架构也是不外乎那几种，项目实施和项目管理也并不复杂，此乃后话了。在项目建设目的是投标文件里很主要一项，也是需求规格说明书SRS里第一章的第一段话，以前我也很考究行业的做法和规则。可惜这些已并不是那么重要了，现在在拿到项目目的的时候，已有确定的SRS和成本，并不会轻易改变SRS和成本的内容，甚至被视为“PM，你僭越了”？（这里我是有项目阴影的。）
1.2. 关于组织架构
组织架构早在11的学习总结分析一轮，到现在也没改变的，那是一种在职能型、弱矩阵的项目组织架构。作为职能型管理的，因为同时作为部门经理的PM，所以有在资源、灵活调度人、绩效分的PM权力，平衡人员状态等等，其可以理解为，只有掌握项目成员绩效的才有资格掌控项目的有效管理。别的都是虚的，都是到处求爷爷求奶奶，这样项目风险问题特别多，安全事故、质量问题频繁出现。所以这类项目，在这几年做法都是找来了老板亲自乖帅，多个总经理一起建个群，当然这样也然后造成了，本来2个沟通群组，硬生生多处好几个小群，有领导的项目群很多时候是不吭声、少吭声。是福也是祸，是祸躲不过。
1.3. 手里的资源和钱
在1.1点提到关系下，最终在固定需求、固定成本下，项目下来了，在有限资源做“足够多”的事。我比较更倾向于对人的熟悉，对技能的掌握，对其情商和性格的了解，有很多工具，如资源日历、团队绩效评价等，在熟知团队成员情况下，是田忌赛马，是三个和尚没水吃，还是唐三藏与徒弟们愉快取得西经的呢？这是个很重要的项目管理过程。这里和1.2也有相似，由于“企业文化”、“部门墙”是层出不穷的，所以“跨部门要资源”并不会顺利，是容易新增问题、产生风险的一个短板，这需求PM经常需要维护关系，想方设法维护资源的稳定，这里涉及组建项目团队、团队建设这两个过程组。
完成了前期准备，我们就要开始做项目准备了。每个行业都有自己的特点，所以我就基于我的理解和工作经验来说下要准备哪些：
1）首先，每个PM都不可能是全才，基本上每个PM都会遇到自己没有什么经验的项目。记住，两点：
a. 谦虚谨慎，记得去学习下这个项目背景下的相关基础知识，有时间的话钻研一下，虽然大概率你不会成为专家，但是可以有效的避免你和供应商或者实施人员沟通的门槛，减少不少尴尬， 被宰的几率会低不少；
b. 少说多问，自己不知道，就让供应商给你方案，你提要求（一开始只要合理就可以提，后面再做筛选）。供应商给你的方案，看不懂就问，让他解释给你听，供应商为了拿业务，不会也不敢不解释，其次，他未必知道你葫芦里卖的什么药。一轮几个供应商方案听过后，你也大概知道七七八八了。最后，加上一点自己的总结和想法，一套能拿得出手的solution就出来了。2）方案有了，方案实施的计划，你得有。
这个可以有，这个，必须有！不要学有些项目经理，凭经验做事。计划往往是不准的，但是计划必要有，而且计划必须是严肃的。言归正传，一个公司有2件事必须是严肃的，第一就是计划，第二是决定。我记得我前老板说过一句我觉得太对的话：“一个企业里，还有比计划能严肃的事情吗？”。计划可以不准，但是计划必须尽可能的遵守，如果发生项目逾期了，不是先改计划，而是要赶进度，实在不行再改计划，时时刻刻体现项目的严肃性。否则你的成员们会拿计划当儿戏，可想而知，你能不能hold住组员就看你的能力了。
3)分解项目
PMP里有一个术语，叫做WBS，全称叫做Work Breakdown Structure，中文翻译就是工作分解结构。说白了，就是把大项目分解为小项目，小项目分解为虾米项目，虾米项目分解为微生物项目……这个必须有，目的是明确每个子项目有多少工作量，需要多少资源支持，需要多少工期。当所有的子项目分解完毕后，做个汇总，你会知道大概的实际资源和你规划的资源差距有多少，下面的路怎么走，你就可以做到手中有粮，心中不慌了。
4)分派任务
从前期准备中，你其实已经知道手头的孙悟空、猪八戒、沙僧的比例了。ok，首先要阐明一点，做项目更像是做人，选好人，用好人，那些人可以信任，那些人需要监督，那些人需要防范，自己心里一定要有数。孙悟空和沙僧做配合没问题，如果孙悟空扎堆，会有可能产生打架；八戒多了，项目基本会delay，毕竟都是想多拿钱少干活的主儿；沙僧多了，不好意思，最怕这种主儿，埋头不动脑筋，瞎几把乱作，最后想纠正也来不及了。合理的人员分配，究竟还是一门不小的学问，取决于PM的社会经验和工作经验。
5)完成回顾
上面几个点做完后，你回过头来看看，总结下，你的风险点在哪里，怎么克服。这里面分2块来做，短期如何解决，中长期怎么来避免。这一块，作为PM是要有数的。当然，有些问题是无法避免的，但是不能让问题影响到手头的项目，否则，请升级到你的项目sponsor，请他来帮你解决，毕竟领导的资源和能力是绝对比你大。
2. 我的感悟二
2.1. 严肃的项目计划
文章里提到计划、决定的严肃，十分赞同。计划如同人体的心脏，每次跳动都依赖着他。我们经常拿不准计划、职能部门给不到计划，或给计划前总是墨迹很久、理由是一堆。很多隐藏矛盾，是在职能部门和实施部门之间的“冲突”，在开始的计划里已经在打架了。这样，造成了都不敬畏计划，各人、各职能部门依旧按自己一套做事。“一个企业里，还有比计划能严肃的事情吗？”。计划可以不准，但是计划必须尽可能的遵守，如果发生项目逾期了，不是先改计划，而是要赶进度，实在不行再改计划，时时刻刻体现项目的严肃性。
说了很多的篇幅，开始要谈做项目了。
先说说做项目的原则。当然每个项目经理做项目的方法和原则都不一样，毕竟每个项目经理心中都有不同的哈姆雷特，所以这里我只谈原则和做事方案，并不谈到实施细节：1）“二八原则”
做项目同样必须要遵循这个原则。没有哪个项目是八面玲珑，密不透风的，所以一个项目从建立初期，就会有人开心，也会有人不爽。但是不管怎么说，项目本身会对整体产生更多的benefit，否则这个项目也不会有被建立的可能。对于项目经理来说，二八原则的实质就是抓大放小。解释起来比较繁琐，我大概说下：
- 两善取其重，两害取其轻。这个很好理解，一件事当然挑好处更多的做，反之，当这件事不得不做的时候，选坏处少的做。
- 当受益远大于损失的情况下，毫不犹豫的舍弃“二”，而留下”八”。
- 花小钱办大事，类似于小成本撬动大投资。总结一句话，学会取舍。
2）做事方法论
很多项目经理在遇到一件事时，往往会情不自禁的会把结果归结于成员的能力问题。我不否认每个人的能力都有高低，但是从项目本身来说，项目经理更多的要做是引导和梳理。遇到问题时，请避免case by case来解决问题，尽量把问题归结于一个类型，这有利于项目团队的成长，也会在今后更容易形成管理体系，有益于提升管理团队的整体能力。我的做法是，善用一些分析工具，比如鱼骨头，5why，甚至动用8D报告等，以头脑风暴，或者workshop的形式，让大家参与到讨论里，最后形成一个类似于疫苗的东西，防范一类问题的产生，而不是一个问题。
3）做事方案没有绝对的对错
有时候，项目经理在项目实施过程中，会提前发现成员的错误做法，上前制止并提供自己的做事方法。我的做法可能有点不同，第一，要明白，底层的成员往往做事凭经验，而不是方法。有一句话叫做：”存在即合理“。当然，从字面上看有点荒唐，但是深层的意思就是，一种方法一定产生于不同的环境，是为了适应当时的应用环境，以当时的能力解决当时的问题。所以，请不要用现在的眼光来批判旧的做事方法，注意把控节奏和方向即可，如果用不恰当的方法同样能解决问题，我觉得也未为不可，事后再分析总结优化，也是一种学习。
4）项目中要学会把控
西方管理学里，有一个词语叫做control，也就是控制，把控的意思。那到底把控什么呢？其实无外乎以下几样：- 计划把控。如前面所说的，计划可以不准，但是计划一定要有，而且一定要被遵守。如果计划和实际有偏差和波动，先想办法消除波动，更改计划要走流程，体现计划的严肃性。
- 资源把控。项目经理要控制好人员和费用的支出，钱不要超标，时间也不要多花，这些都是可贵的项目资源，如何合理的利用资源，优化资源，少干活多出成绩，是每一个项目经理要时刻思考的。
- 产出把控。什么点出什么成绩。项目管理里叫做里程碑，英文是milestone。意思是项目中有重要意义的节点，比如kick off会议,大的阶段做完，验收等，都属于里程碑。
不要轻视项目把控，你的项目是否成功，很大程度上取决于项目经理的把控能力。有些项目经理往往到了项目收尾阶段才去关注项目的进度和产出，结果发现项目偏差已经到了无法挽回的地步，最后可想而知，项目烂尾或者四不像，甚至失败。结果导向轮虽然功利却让我们不得不面对，但是市场的残酷竞争，项目经理在项目实施时反而要注重过程导向，避免不必要的损失。
5）项目中要学会总结
我相信，还是有很多项目经理会把上一个项目的失败点和坏习惯带到下一个项目中去。很多项目在验收后，以为大功告成了，也不去分析总结，洋洋洒洒接受了胜利，就又开始了下一个项目。对于一个项目经理而言，也许一个项目的成败远不如从这个项目中得到的经验教训来得重要，一个成长型的项目经理时难能可贵的，与项目一起成长，才是应该要注意的。否则，止步不前的你，又怎么能适应不断发展的时代步伐呢？
3. 我的感悟三
作者是把执行、监控、收尾这三个过程域都合在一起提到了，执行重方法，监控贯穿其中、重监与控，收尾需总结。
3.1. 方法论、知识
项目关系复杂、任务多而乱、风险、矛盾、冲突不断涌现，此时，唯有知识是最不可欺的。PM在项目管理中需在方法论中寻得妙计，运用各类手段、工具，操盘拨弦，妙哉。而PM是整合者也是调整者，是对项目整体的宏观调控。对方法轮、对知识不断运用、总结、推广，遵守规则、也推陈出新。
3.2. Monitor和Control
除了计划，我认为监控是项目生命周期里同等重要一环，也是相辅相成的一对组合。监控什么，文中也提及，对项目管理整个过程里，监控过程组有多个：
- 监控项目工作
- 实施整体的变更控制
- 确认范围
- 控制范围
- 控制进度
- 控制成本
- 控制质量
- 控制沟通
- 控制风险
- 管理团队
- 控制采购
- 控制干系人参与
（未完）