常见问题--项目管理的整体过程是什么？核心的是什么？
整理自「BOSS直聘」内的问答，附上了自己记录和想法
问：项目管理的整体过程是什么？核心的是什么？
典型回复1
整体过程分为五个阶段：启动、规划、执行、监控、收尾
核心：时间、范围、质量、成本
典型回复2
项目管理整体过程是：启动，规划，执行，监督，收尾几个过程组，其目的是管控好范围，成本，进度之间的三角关系，从而保障项目质量，顺利完工交付。要说到核心，那就是项目干系人管理，毕竟人才是项目的基本因素，人的思想和行为是复杂的，在项目中带来的蝴蝶效应存在未知风险，同时，如果把人架空，那么，需求将不存在，项目将不存在，所以，项目干系人的管理是值得重视的核心问题。
典型回复3
从人，机，料，法，环的角度跟踪管理整个项目的策划，产品的设计和开发、过程设计和开发阶段、过程确认和量产持续改进这五大阶段。核心是满足客户的 OTS，PPAP，SOP 等关键节点，保证项目能按时实现量产，满足交付，并达到客户满意度要求
这些百度的，学习了：
1）OTS：Off Tool Sample，中文意思样品观察
2）PPAP：Production Parts Approval Process，中文意思生产零件审批控制程序
3）PTR：Production Trial Run，中文意思试生产阶段车厂每个车型的新项目都是按照APQP执行，包含OTS、PPAP、SOP等动作，三个步骤是循序渐进的过程。
1）首样完成后，提交OTS（OTS是手工样件，可以没有工艺，没有产量要求，没有加工设备、工装要求，没有生产人员的要求，只要产品做的符合图纸要求就可以）
2）OTS批准后提交PPAP（PPAP是受控状态下做出符合图纸的产品）
3）PPAP批准后SOP量产发放文件至各部门（SOP：Start of Production 量产）
典型回复4
非常的书本上的知识，当参考吧。
项目启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。
①项目启动阶段
首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业，每个项目都要有明确的目标。
②规划阶段
项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。
项目计划和控制是项目管理的主线，贯穿项目管理的全过程。为了使一个项目成功任务，必须有一个良好的计划与控制。
任务分解就是项目管理中的 WBS 原则：从项目目标开始分解，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更详细的定义，将任务分解到不能再分为止。
成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。项目成本=任务执行成本+管理成本。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。风险管理则涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
③执行阶段
现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。
在执行管理中最重要的沟通管理，成员之间的有效沟通，是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
④监控阶段
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。
也有些企业需要统计工时等来做员工绩效考核的，是情况而定。
⑤收尾阶段
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。
我的记录与问题
我理解的整体管理，是上面各种「经典回复」的官方内容，实际在工作中的的整体管理，却是根据了公司项目治理、项目类型、岗位性质等的环境下「裁剪」的。如果把实际工作作为一个「项目案例」，对这个案例进行分析，得出在整体管理的问题，我记录以下这些内容。
- 在项目整体管理中，在项目章程里，首先项目经理被赋予了角色和权责，是项目负责人，对项目负责，即是项目的整合者，现状是项目经理在「权与责」中，常常「有责无权」，或被认为「你该做的」却实际是「没有被赋予更高权限」，这是一道道的「送命题」的出现；
- 项目经理应有的在「规划阶段」需要处理的过程和事务，如需求收集、活动定义、估算成本、成本预算、估算资源、估算进度、各种排序、识别风险等等，被认为是「既当运动员又当裁判」的「误区」，使之这些过程和事务完全与项目经理、项目组「脱节」，是众多「错误」的来源。「脱节」是指：不再负责、不必过问、不需知晓原由、不征询意见、不加讨论、不加验证确认等，在项目经理的「负责人、整合者、找平衡」角色中，天平已失去了可调教平衡的阀门；
- 因为了上面2点的原因，造成了项目经理在「执行阶段」更多是负责「指导项目执行」，而非实际意义的「指导和管理项目执行」，有时候连「管理」都称不上。特别在「监控」「变更」阶段，最能提现了这个「失衡的天平」，这经常出现在技术性项目经理、弱矩阵组织的环境里；
- 失衡来自「需求收集、活动定义、估算成本、成本预算、估算资源、估算进度、识别风险」在规划阶段的不足与实际工作的差异，更多地造成了「因自身项目问题」造成的「项目变更」内容；
- 遇到「变更管理」，更多是一个「变更的组织者」「记录者」；
……（以后补充）
如何改进这些在整体管理中的问题呢？
在「不改变现状」情况下，这些问题在整过管理中是不能被改变的，只有不断在「干系人管理」「沟通管理」中施加影响，靠「方式」「方法」「人格魅力」至少能拉回一点，「画饼」「PUA」「强制」「吃亏」等「项目经理和项目团队」习以为常的，「零成本」，「输少当赢」。
因此，项目中，最核心是「沟通」和「人的管理」，贯穿在「时间、范围、质量、成本」的天平中，「尽人事、听天命」。……