常见问题--项目管理的整体过程是什么?核心的是什么?

整理自「BOSS直聘」内的问答,附上了自己记录和想法

问:项目管理的整体过程是什么?核心的是什么?


典型回复1

整体过程分为五个阶段:启动、规划、执行、监控、收尾
核心:时间、范围、质量、成本

典型回复2

项目管理整体过程是:启动,规划,执行,监督,收尾几个过程组,其目的是管控好范围,成本,进度之间的三角关系,从而保障项目质量,顺利完工交付。要说到核心,那就是项目干系人管理,毕竟人才是项目的基本因素,人的思想和行为是复杂的,在项目中带来的蝴蝶效应存在未知风险,同时,如果把人架空,那么,需求将不存在,项目将不存在,所以,项目干系人的管理是值得重视的核心问题。

典型回复3

从人,机,料,法,环的角度跟踪管理整个项目的策划,产品的设计和开发、过程设计和开发阶段、过程确认和量产持续改进这五大阶段。核心是满足客户的 OTS,PPAP,SOP 等关键节点,保证项目能按时实现量产,满足交付,并达到客户满意度要求

这些百度的,学习了:
1)OTS:Off Tool Sample,中文意思样品观察
2)PPAP:Production Parts Approval Process,中文意思生产零件审批控制程序
3)PTR:Production Trial Run,中文意思试生产阶段

车厂每个车型的新项目都是按照APQP执行,包含OTS、PPAP、SOP等动作,三个步骤是循序渐进的过程。
1)首样完成后,提交OTS(OTS是手工样件,可以没有工艺,没有产量要求,没有加工设备、工装要求,没有生产人员的要求,只要产品做的符合图纸要求就可以)
2)OTS批准后提交PPAP(PPAP是受控状态下做出符合图纸的产品)
3)PPAP批准后SOP量产发放文件至各部门(SOP:Start of Production 量产)

典型回复4

非常的书本上的知识,当参考吧。

项目启动阶段,规划阶段,执行阶段,监控阶段,收尾阶段。

①项目启动阶段
首先,企业需要有确定的目标,这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量,输入初始状态的企业,输出符合目标描述的企业,每个项目都要有明确的目标。

②规划阶段
项目规划阶段包括确定工作任务,任务分解,安排优先级,预算成本和风险管理。
项目计划和控制是项目管理的主线,贯穿项目管理的全过程。为了使一个项目成功任务,必须有一个良好的计划与控制。

任务分解就是项目管理中的 WBS 原则:从项目目标开始分解,逐层下降,每下降一层,代表对项目工作的更详细的定义,将任务分解到不能再分为止。
成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。项目成本=任务执行成本+管理成本。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。风险管理则涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。

③执行阶段
现在为止项目已经万事俱备了,开始着手项目的实施。开始具体分配任务,确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。
在执行管理中最重要的沟通管理,成员之间的有效沟通,是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。

④监控阶段
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。
也有些企业需要统计工时等来做员工绩效考核的,是情况而定。

⑤收尾阶段
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后,项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息,确保所有项目工作已完成。


我的记录与问题

我理解的整体管理,是上面各种「经典回复」的官方内容,实际在工作中的的整体管理,却是根据了公司项目治理、项目类型、岗位性质等的环境下「裁剪」的。如果把实际工作作为一个「项目案例」,对这个案例进行分析,得出在整体管理的问题,我记录以下这些内容。

  • 在项目整体管理中,在项目章程里,首先项目经理被赋予了角色和权责,是项目负责人,对项目负责,即是项目的整合者,现状是项目经理在「权与责」中,常常「有责无权」,或被认为「你该做的」却实际是「没有被赋予更高权限」,这是一道道的「送命题」的出现;
  • 项目经理应有的在「规划阶段」需要处理的过程和事务,如需求收集、活动定义、估算成本、成本预算、估算资源、估算进度、各种排序、识别风险等等,被认为是「既当运动员又当裁判」的「误区」,使之这些过程和事务完全与项目经理、项目组「脱节」,是众多「错误」的来源。「脱节」是指:不再负责、不必过问、不需知晓原由、不征询意见、不加讨论、不加验证确认等,在项目经理的「负责人、整合者、找平衡」角色中,天平已失去了可调教平衡的阀门;
  • 因为了上面2点的原因,造成了项目经理在「执行阶段」更多是负责「指导项目执行」,而非实际意义的「指导和管理项目执行」,有时候连「管理」都称不上。特别在「监控」「变更」阶段,最能提现了这个「失衡的天平」,这经常出现在技术性项目经理、弱矩阵组织的环境里;
  • 失衡来自「需求收集、活动定义、估算成本、成本预算、估算资源、估算进度、识别风险」在规划阶段的不足与实际工作的差异,更多地造成了「因自身项目问题」造成的「项目变更」内容;
  • 遇到「变更管理」,更多是一个「变更的组织者」「记录者」;
    ……(以后补充)

如何改进这些在整体管理中的问题呢?

在「不改变现状」情况下,这些问题在整过管理中是不能被改变的,只有不断在「干系人管理」「沟通管理」中施加影响,靠「方式」「方法」「人格魅力」至少能拉回一点,「画饼」「PUA」「强制」「吃亏」等「项目经理和项目团队」习以为常的,「零成本」,「输少当赢」。

因此,项目中,最核心是「沟通」和「人的管理」,贯穿在「时间、范围、质量、成本」的天平中,「尽人事、听天命」。……

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