常见问题--如何管控项目进度和风险管理
整理自「BOSS直聘」内的问答，附上了自己记录和想法
问：如何管控项目进度和风险管理
典型回复
对于进度管控:
- 管控进度的前提是有进度标准，这个标准哪里来？来自项目计划，因此需要首先制定多边认可并且可执行的计划；
- 计划还需要有适当的冗余，用于应对意想不到的意外；
- 合适定时的检查点，将实际的产出与计划的输出做比较，发现偏差，分析问题，寻找解决办法并落地；
- 若确实偏差较大，也允许时就得适当调整计划；
对于风险管理:
- 首先是对于干系人等背景的分析，做到心里有数；
- 计划定期的风险分析、应对预案与评估；
- 风险出现时，冷静面对，若是已有预案，按预案处理；没有时责需要群策群力，分析问题，发现问题本质，再寻求解决办法，同时各种资源都可以利用起来；
- 对风险进行复盘，避免类似或新风险发生。
这些都是大方向套路，具体情况还得结合背景具体分析。
我的记录与问题
- 进度管理（成本管理也是）要先计划、重计划，持续的「监」和「控」，还有进度（成本）延后（超支）时候的措施和管理；
- 风险要识别、持续识别，强调措施和应对，「有经验的人」是持续总结风险和风险应对，「有备无患」；
在这几年的项目里，对这两块管理出现的情况大多数是：(摘自个人总结，有删减)
- 组织不太重视计划，成员对计划没有参与感，往往带点「被强迫」的感觉，而项目经理在大多项目的计划制定后，更多的是无力、无奈，而不是“兴奋”的状态。对进度管理，一头是项目经理负责项目，另一头却没有给对进度的可支配「缓冲」「冗余」「储备」。诚然目的是要关乎成本的，可由于计划失衡，成本的代价显然更大。
- 对进度延后的原因大多数并非技术问题引起，而是项目经常要做着「极限挑战」的工作，在不断提前的deadline、不变的需求或更多新增需求、还有那不变的是成本和资源；
- 利用「鱼骨系统」项目管理软件，团队成员每周例行汇报（周报），能看到项目的完成情况，对整体、各活动在进度上能直观看到状态，这点一如既往的推动了7、8年，从内网的记录、为知笔记的记录到现在的「鱼骨系统」的记录，需要一起推动这一个项目管理的过程管理做法；
- 大多数的人和事都不太关心「风险问题」，更谈不上什么叫「风险管理」，更自以为是的「风险是项目经理一个人的事」；
- 项目经理只有在项目「米已成炊」时候开始识别风险，这时候大多是「无济于事」，但总归要做的，然而识别出来的风险、拟订的应对措施，大多数人「嗤之以鼻」「当耳偏风」「爱理不理」「你说啥就是啥」，原因还是项目里已没有「缓冲」「冗余」「储备」，项目经理都是在「空谈」，各个干系人都在主观上是抗拒，「多一事不如少一事，最好没事发生」；
- 已知未知、未知未知的技术风险，找「大米专家」是很靠谱的，能在技术解决方案上、产品规划上给到意见，总不能每个项目要这样申请支援；
- 知识的沉淀，特别是风险和风险应对，显得《风险登记册》很重要。另外，没有一个强有力的PMO的机构或组织，在弱矩阵里，支持性的pmp组织，在项目组织、项目实施、项目经理等上做一些指导和推动等。
解决措施是反过来看这些问题，但更重要是一种「项目思维」、「结构化的思维」贯穿其中。
一阵阵的项目管理「歪风邪气」在蔓延，如「PUA的要求实施」「职场的理所当然」「要马跑、且要跑快、但不给草吃」「刚建好的桥墩铺好了桥面钢筋，就要求3天内大桥通车」「狭隘的看一面而不看全面」「自我服务偏见」「高高挂起的官僚之风」。可见在追求一些眼前利益利润时，在成本、进度、范围还有质量发生冲突时，在制度上、分配上、主观上，我们都选择了「成本」，后面就没有「如何管理」了。
无独有偶，在大多数公司也多见于这样的职能型、弱矩阵的项目组织结构，项目经理经常是一种「苟延残存」状态，「被骂」「背锅」「秃头」是这一行自嘲的一大特点。并不能要求「职能型」结构的项目经理做「项目型」的工作，「并不是他们不想做、不能做」，因为是这个公司的组织、体系、治理、制度等等的环境固定的。此外，更重要的是在弱矩阵组织中，项目经理如何生存、如何管理好项目？这是一个很大的「考题」，「PM圈子」有几篇文章参考：
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