笔记-信息技术知识-3.5 项目管理

3.5 项目管理

项目是“一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源等各方面的要求与约束。”

项目的定义包含3层含义：

(1)项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求。
(2)在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务。
(3)任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

项目的目标就是平衡和满足供需双方在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求。

每个项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现生命周期结构，即：项目启动、项目规划、项目执行与监控、项目收尾。项目生命周期是按顺序排列的，但有时又是互相交叉的各项目阶段的集合。项目阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。项目管理是通过合理运用和整合项目管理各过程来实现的，是基于被广泛接受的管理原则的一套技术方法，这些技术方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

中国项目管理研究委员会把项目管理总结为：“项目管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理活动，即一种有意识的按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；其二是指一种管理科学，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。

项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程；是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、费用、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。项目管理贯穿整个项目的生命周期，是对项目的全过程管理。

不同的项目也许千差万别，但是它们至少都必须具备以下特性：

(1)临时性
所有的项目都是临时的，有明确的开始和结尾，并以实现特定的目标为宗旨，而这个目标也构成了衡量项目成败的客观标准。无论成功还是失败，项目都不应该也不可能无限持续下去。成功的项目会在目标实现之时终止，而失败的项目则在实现目标的必要性和可行性不复存在是终止。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。

(2)独特性
指项目的可交付成果(产品或服务)具有非重复性的特点。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如每年央视的春节联欢晚会、历届奥运会、客户服务合同续约等等，其内容也不可能完全重复，实施的团队，设计的方案，项目的规模都可能存在差异。

(3)渐进性
项目的实施过程体现为一个向目标推进的逐步完善的过程。这个过程不但涉及到项目可交付成果的逐步完善，同时也涉及到项目组织的经验积累和学习曲线，形成组织的技术资产。

(4)不确定性
导致项目非重复性的主要原因是其外部条件以及实施过程的不确定性，这说明人类对世间事物的认识和控制具有局限性。因此，任何项目都不可避免的具有风险。

综其所述，项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目以实现特定的目标为宗旨，但是实现目标的过程中又始终受到时间期限、成本预算和质量标准的约束。达到目标并非难事，难的是在不突破约束的情况下实现目标。

PMBOK(ProjectManagementBodyOfKnowledge，项目管理知识体系)是一套公认的项目管理专业知识宝典，其中给出了单个项目管理的9大知识领域和5个项目管理过程组，构成项目管理最核心的重要内容。

3.5.1 单项目管理

单项目管理就是通常意义的项目管理，主要包括如下管理内容。

(1)项目范围管理
为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定、范围的规划、范围的调整等。

(2)项目时间管理（成本管理）
为了确保项目最终的按时完成一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。把时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

(3)项目成本管理
为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算，对项目成本和费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等各项工作。

(4)项目质量管理
为了确保项目达到客户所规定的质量要求，所实施的一系列管理过程。它包括质量规划、质量控制和质量保证等。

(5)人力资源管理
为了保证所有项目人员的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用，所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、人员的选聘、团队的建设和项目团队管理等一系列工作。

(6)项目沟通管理
为了确保项目的信息合理的收集和传输，所需要实施的一系列管理措施。它包括沟通规划、信息传输和进度报告等。

(7)项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素，所需要实施的一系列管理措施。它包括风险识别、风险量化、制订对策和风险控制等。

(8)项目采购管理
为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务，所采取的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择以及合同的管理等项目工作。

(9)项目集成管理
这是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合，所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施、项目变动的总体控制等。

在传统的项目管理方法中，项目被分成5个阶段：

(1)项目启动
包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，明确项目干系人.

(2)项目规划
包括制订项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制订项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制订项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制订采购计划等。

(3)项目执行
当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行，进行实施项目。

(4)项目监控
跟踪与控制项目，包括项目的跟踪，项目的控制。

(5)项目收尾
包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾工作。

不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止，有些项目不需要策划或者监测，有的项目需要重复多次项目规划、项目执行和项目监测。

项目管理，试图获得对5个变量的控制：时间、成本、质量、范围、风险。

其中有些变量可以由内部或者外部的客户提供，另一些变量则由项目经理基于一些可靠的估计技术和方法来设定。这些变量的最终的值还需要在项目人员与客户的协商过程确定，通常，这些变量将以合同的方式固定下来。

对于项目管理上述知识点的了解，请参考项目管理专业书籍和文献。

3.5.2 项目群管理

项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。项目群管理可以提高IT服务项目提供的质量，统一协调资源，降低成本，能更好地实现企业战略目标和客户需求。

与单项目管理相比，项目群管理是为了实现项目群的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理。项目群管理是以项目管理为核心，单个项目上进行日常性的项目管理，项目群管理是对多个项目进行的总体控制和协调。项目群管理通常不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作。

项目群是一种灵活的临时组织结构，用于协调、指导、监督一系列相关的项目和活动的实施情况，用以交付与组织战略目标相关的成果和收益。项目群管理关注项目群的组织和领导、收益管理、利益干系人管理和沟通、风险管理和问题解决、项目群计划编制与控制、商业论证管理、质量管理等。

项目群也具有其特色的生命周期，包括识别项目群、定义项目群、对项目群综合治理、项目的组合管理、项目群的收益管理、项目群的收尾管理等。通常情况下，项目群办公室是为了配合组织战略目标实现，将一系列业务价值相关的项目进行集中管理，使集中管理的优势超出单一管理项目，它是一个临时性组织。项目群管理团队的主要角色有项目群管理委员会、项目群经理、项目群的支持与保证人员等。

在很多企业或组织的项目群管理中会设有项目管理办公室(Project Management Office，PMO)。PMO是随着组织并发项目数量增多应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的组织在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。

项目群管理组织结构的基本形式为单类项目群组织结构、多类项目群组织结构、复合式组织结构；根据项目群是以业务为导向(职能型)，还是以客户为导向(矩阵型)，单类项目群可分为单客户项目群和单业务项目群，多类项目群可分为多客户项目群和多业务项目群。在IT行业，IT服务项目群划分往往以IT服务项目的规模进行合并，按项目群进行管理。

1. 单类项目群

(1)单客户项目群管理架构

单客户项目群是指以实现客户目标为导向，对应单独的客户，每个客户有多个IT服务业务的项目。

单客户项目往往根据客户的行业进行考虑，因为同行业的往往具有相似性，同时考虑单个子项目大小，进行合并管理。例如，电信行业的多个中小应用运维项目由一位项目经理管理，教育行业的多个中小网络运维服务项目由一位项目经理管理。举例如下。

IT服务商给某客户提供了研发、咨询和运维3种IT服务，3个子项目。因3种子项目规模都较小，合并按一项目群进行管理，如图3.3所示。

此类项目群典型的组织架构是设置一名项目经理，下面根据服务业务设置不同的小组；由项目经理统一协调，作为与客户统一的沟通接口，如图3.4所示。

(2)单业务项目群管理架构

单业务项目群是指以服务为导向，对应单独的IT服务，每个IT服务有多个客户的项目。

单业务项目群是根据IT服务项目类型不同，将同类的项目进行合并，同时考虑单个项目的大小，进行合理的组合，然后由一位IT服务项目经理进行管理。例如，多个咨询类的中小项目由一位项目经理管理，多个桌面运维类的中小项目由一位项目经理管理等等。举例如下：

某IT服务商提供桌面运维服务，现有3家客户都是桌面运维服务，即有3个子项目。因为3家的规模都不大，将其合并为一个项目群进行管理，如图3.5所示。

此类项目群的典型结构是设置一名项目经理，3家客户都有驻现场运维小组，建立统一的二线专家团队；由项目经理统一协调，作为与客户统一的沟通接口，如图3.6所示。

2. 多类项目群

多类项目群与单类项目群最大的区别在于项目规模较大，一名项目经理已经难以协调，需要设置PMO或者IT服务总监在上层进行统一协调管理。比如很多公司或组织按行政地区进行划分，在一个地区设置一位项目总监进行管理，再根据业务或者客户设置多位项目经理进行下层管理。

(1)多客户项目群管理框架

指按客户目标管理，设置有PMO或IT服务总监，管理多个客户项目，每个客户项目设有项目经理，每个客户都有不同的IT服务业务子项目，
如图3.7所示。

(2)多业务项目群管理框架

指按业务目标管理，设置有PMO或者IT服务总监，分别管理多个IT服务业务，每个业务设置有项目经理，每个项目经理分管多个客户，如图3.8所示。

3. 复合项目群

复合项目群是指单类项目群和多类项目群的组合，往往区分大客户和中小客户。大客户以客户目标管理，每个客户下有多个业务；中小客户以业务目标管理，每个业务下面有多个客户，如图3.9所示。

例如，银行的运维外包项目往往都是大客户，基础设施、网络运维分设一位IT服务项目经理，主机、数据库运维分设一位IT服务项目经理、业务应用系统根据重要程度和大小设多位IT服务项目经理，安全管理分设一位IT服务项目经理等等，整个银行设一位IT服务总监进行项目群管理。如图3.10所示。

项目群管理是IT服务组织发展到一定阶段之后必然会来用的管理方法和手段。作为系统规划与管理师，了解这些内容对其更好地与上级沟通、配合，包括争取相关资源，非常重要和必要。