笔记-信息技术知识-3.6 质量管理理论

3.6 质量管理理论

3.6.1 质量管理发展历史

质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路，可以说是源远流长。人类历史上自有商品生产以来，就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方法。按照质量管理所依据的手段和方式，质量管理的发展历史大致划分为以下几个阶段。

1. 质量检验阶段

19世纪末，美国工程师泰勒根据大工业生产的管理与实践创立了泰勒制度，提倡“科学管理”，以生产时间和数量为标准，主张计划和执行必须分开，因而需要“专职检验”这一环节，专职检验以及在此以前的工人检验、工长检验都是生产后检验，成品抽查都是事后检验，挑出不合格品，起事后把关作用。我国的质量管理专家称此阶段为“死后验尸”，本阶段的作用是剔除不合格品，防止不合格品流向社会，但此阶段无任何预防作用。

2. 统计的质量控制阶段

1924年美国贝尔研究所休哈特运用数理统计的原理，提出了控制生产过程中产品质量的概念，把数理统计方法引入了质量管理，即后来发展完善的“质量控制图”和“预防缺陷”的理论。但是由于19世纪30年代资本主义经济危机频起，统计管理没有发挥应有的作用。

直到第二次世界大战初期，当时军需品生产面临严重的问题，因为军需品大多数属于破坏性检验，事后全检是不可能的，所以导致不合格品无法控制，进而面临不能满足交货期的要求。美国国防部为了解决这一难题，特邀请休哈特道奇、罗未格、华尔特以及美国材料与试验协会，美国标准协会，美国机械工程协会等有关人员对此问题进行研究，并于1941—1942年先后制定和公布《美国战时质量标准》，强制要求生产军需品的各公司，企业实行统计质量管理。此方法优点是可以起预防作用，但是要求数理水平较高。

3. 全面质量管理阶段

最早提出全面质量管理概念(Total Quality Management)的是美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆(A.V.Feigenbaum)博士。1961年，他出版了一本著作，该书强调执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。因此，全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。

1950年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从中学习到了这种全新的质量管理的思想和方法。当时，全面质量管理的思路和概念并没有像如今一样被完整地提出来，但是它对日本经济的发展起到了极大的促进作用。到1970年，质量管理已经逐步渗透到了全日本企业的基层。

从20世纪70年代开始，日本企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好处。日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展。

随着全面质量管理理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。1986年，国际标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO9000系列标准，因此，我们通常所熟悉的ISO9000系列标准实际上是对原来全面质量管理研究成果的标准化。

随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。无论是学术界还是企业界，很多知名学者如朱兰、石川馨、久米均等人，都提出了很多有关这个方面的观念和理论，“质量管理是企业经营的生命线”这种观念逐渐被企业所接受。

3.6.2 质量管理常见理论方法

1. 戴明环

戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”，PDCA循环对全面质量管理的发展有着十分重要的意义。

PDCA循环，又是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中得到了广泛的应用。在PDCA循环中，“策划(P)—实施(D)—检查(C)—处理(A)”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序。

2. 质量三部曲

在全面质量管理的发展过程中，除了戴明博士，另一个不可忽视的人物是约瑟夫·M·朱兰博士，朱兰博士出生于1904年，在工作实践中逐步成长为一位著名的质量大师，他所提出的质量三部曲和质量螺旋是对全面质量管理的最大贡献。

质量三部曲指的是质量策划、质量改进和质量控制，通过识别顾客的要求，开发出让顾客满意的产品，并使产品的特征最优化，同时优化产品的生产过程。这样不但能够满足客户的需求，也能满足企业的需求。

质量螺旋就是要求我们首先去识别顾客的需求，开发出适合顾客需求的产品，然后生产和销售这样的产品，使顾客获得满意。顾客得到满意之后又会产生新的需求，企业可以根据顾客的新需求进行新一轮的循环。

3. 零缺陷

20世纪70年代曾参加美国马丁导弹计划的克劳斯比(1926—2002)，在工作的需求下提出“零缺陷(ZD)”的概念，他的名言是：“第一次就把事情做对(即差错不一定必须发生)”，“质量是免费的(即提高质量之效益可以大于其花费)”等。如果质量仅仅被当作是一个控制系统，那么它永远不会得到实质性的改进，质量不仅是一个控制系统，它更是一个管理功能(克劳斯比《质量无泪》1984)。克劳斯比的质量改进过程是以下列4项质量管理原理为基础的：

• 质量应定义成符合要求，而不是好或优秀。
• 质量保证体系的原则是预防不合格，而不是对不合格进行评估。
• 工作标准应该是零缺陷，而不是差不多就行。
• 以不合格付出的代价来衡量质量，而不是用不合格的百分比来衡量质量。

4. 六西格玛管理

六西格玛(6σ)是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6o，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。6σ改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式(定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control)。

• 定义：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。
• 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
• 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
• 改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
• 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

6σ人员包括绿带、黑带和黑带大师。

• 绿带(Green Belt)的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。
• 黑带(BlackBelt)来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6o管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。
• 黑带大师是6o管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6o管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。

3.6.3 质量管理过程

1. 质量策划

质量管理计划

质量策划是根据质量目标确定工作内容(措施)、职责和权限，然后确定程序和要求，最后才付诸实施的一系列过程。质量管理是指导和控制与质量有关的活动，质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。

质量策划属于“指导”与质量有关的活动，也就是“指导”质量控制、质量保证和质量改进的活动。质量控制、质量保证和质量改进只有经过质量策划，才可能有明确的对象和目标，才可能有切实的措施和方法。因此，质量策划是质量管理诸多活动中不可或缺的中间环节，是连接质量方针(可能是“虚”的或“软”的质量管理活动)和具体的质量管理活动(常被看作是“实”的或“硬”的工作)之间的桥梁和纽带。

(1)质量策划的输入

质量策划是针对具体的质量管理活动进行的。在进行质量策划时，力求将涉及该项活动的信息全部搜集起来，作为质量策划的输入。其内容包括但不仅限于以下几方面：

• 质量方针或上级质量目标的要求。
• 顾客和其他相关方的需求和期望。
• 与策划内容有关的业绩或成功经历。
• 存在的问题点或难点。
• 过去的经验教训。
• 质量管理体系已明确规定的相关的要求或程序。

在进行质量策划时，必须尽力搜集与策划内容有关的输入，最好能有形成文件的材料。这些材料应尽早交与参与策划的所有人员。

(2)质量策划的内容

• 设定质量目标
  任何一种质量策划，都应根据其输入的质量方针或上一级质量目标的要求，以及顾客和其他相关方的需求和期望，来设定具体的质量目标。
• 确定达到目标的途径
  也就是说，确定达到目标所需要的过程。这些过程可能是链式的，从一个过程到另一个过程，直到目标的实现。也可能是并列的，各个过程的结果共同指向目标的实现。还可能是上述两种方式的结合，既有链式的过程，又有并列的过程。事实上，任何一个质量目标的实现，都需要多种过程。因此，在质量策划时，要充分考虑所需要的过程。
• 确定相关的职责和权限
  质量策划是对相关的过程进行的一种事先的安排和部署，而任何过程必须由人员来完成。质量策划的难点和重点就是落实质量职责和权限。如果某一个过程所涉及的质量职能未能明确，没有文件给予具体规定(这种情况事实上是常见的)，会出现推诿扯皮现象。
• 确定所需的其他资源
  包括人员、设施、材料、信息、经费、环境等等。注意，并不是所有的质量策划都需要确定的这些资源。只有那些新增的、特殊的、必不可少的资源，才需要纳入到质量策划中来。
• 确定实现目标的方法和工具
  这并不是说所有的质量策划都需要的。一般情况下，具体的方法和工具可以由承担该项质量职能的部门或人员去选择。但如果某项质量职能或某个过程是一种新的工作，或者是一种需要改进的工作，那就需要确定其使用的方法和工具。
• 确定其他的策划需求
  包括质量目标和具体措施(也就是已确定的过程)完成的时间，检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录等。一般来说，完成时间是必不可少的，应当确定下来。而其他策划要求则可以根据具体情况来确定。

(3)质量策划的输出

质量策划都应形成文件输出，也就是说，都应形成质量计划文件。将上述质量策划内容用文字表述出来，就成为质量计划。一般来说，质量策划输出应包括以下内容：

• 为什么要进行质量策划或为什么要制定该项质量计划(将质量策划的输入进行简单表述)，适当分析现状(问题点)与质量方针或上一级质量目标要求，以及顾客和相关方的需求和期望之间的差距。
• 通过质量策划设定质量目标。
• 确定下来的各项目具体工作或措施(也即各种过程)以及负责部门或人员(也即职责和权限)。
• 确定下来的资源、方法和工具。
• 确定下来的其他内容(其中质量目标和各项措施的完成时间是必不可少的)。

如果质量计划草案是预先准备好草案，应根据质量策划会议的决定对其进行必要的修改。如果未预先准备好草案，则应委托或指令相关人员根据会议的决定起草。质量计划应经负责该项质量策划的管理者(组织一级综合性的或重大的质量计划应是最高管理者)批准后下发实施。

2. 质量控制

质量控制是保证产品和服务质量、并使产品和服务质量不断提高的一种质量管理方法。它通过研究、分析产品和服务质量数据的分布，揭示质量差异的规律，找出影响质量差异的原因，采取技术组织措施，消除或控制产生不符合现象的因素，使产品在生产的全过程中以及在服务的每一个环节都能正常的、理想的进行，最终使产品和服务能够达到人们需要所具备的自然属性和特性。

在企业内部，质量控制是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。质量检验、测试等从属于质量控制，是质量控制的重要活动。

质量控制可以使质量管理从单纯的事后检验发展成为对生产全过程中产品质量的控制；可以通过观察记录的管理数据，及时分析生产过程中的质量问题，以便迅速采取措施，消除造成质量问题的隐患，使生产处于稳定状态。

质量控制的要点如下。

(1)质量控制范围包括生产过程和质量管理过程
质量控制是指为达到质量要求，在质量形成的全过程的每一个环节所进行的一系列生产技术过程和质量管理过程的控制。对硬件类产品来说，生产技术过程是指产品实现所需的设计、工艺、制造、检验等；质量管理过程是指管理职责、资源、测量分析、改进以及各种评审活动等。对服务类产品而言，生产技术过程是指具体的服务过程。
(2)质量控制的关键是使所有质量过程和活动始终处于完全受控状态
事先应对受控状态作出安排，并在实施中进行监视和测量，一旦发现问题应及时采取相应措施，恢复受控状态，把过程输出的波动控制在允许的范围内。
(3)质量控制的基础是过程控制
无论生产过程还是管理过程，都需要严格按照程序和规范进行。控制好每个过程，特别是关键过程是达到质量要求的保障。

3. 质量保证

质量保证和质量控制都是质量管理活动的一部分，两者都以满足质量要求为目的，但是，质量保证活动侧重于为满足质量要求提供使对方信任的证据，而质量控制活动侧重于如何满足质量要求。

因此，从某种意义上说质量保证和质量控制是为达到同一目的的两个方面。例如，对供方的评价选择是组织为了使采购产品满足要求的一种质量控制活动，而如果向顾客提供了组织对供方评价的记录，则可认为是一种质量保证活动。

质量保证工作的主要内容包括制定质量保证计划、过程与产品质量检查、编制质量保证工作报告和问题跟踪与持续改进。

(1)制订质量保证计划

质量保证计划是质量保证工作开展的依据，质量保证人员要按照质量保证计划实施质量保证工作。质量保证计划应至少包括如下内容：

• 质量保证的目的
• 质量保证的检查范围
• 质量保证检查的时间或周期
• 质量保证检查的依据
• 质量保证人员的职责和分工
• 过程与产品质量检查

质量保证人员根据质量保证计划对服务质量进行检查，为保证检查工作顺利开展，应提前制定详细的工作检查表，检查过程中客观记录检查发现。

(2)质量保证工作报告

检查完成后，质量保证人员应对检查结果进行总结分析，根据法律法规、标准和公司管理要求等检查依据提出检查发现，并最终形成质量保证工作报告，质量保证工作报告应以从客户角度陈事实，不带个人主观想法。

(3)问题跟踪与持续改进

对于检查中发现的问题，质量保证人员还有负责跟踪整改情况，直至问题关闭。

4. 质量改进

(1)质量改进和质量控制的区别

质量改进是为了消除系统性或者长期性的质量问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。质量改进是企业跨部门人员参加的突破性改进，质量改进是一个变革和突破的过程，该过程也必然遵循PDCA循环的规律。

质量改进与质量控制不一样，但两者是紧密相关的，质量控制是质量改进的前提，质量改进是质量控制的发展方向，控制意味着维持其质量水平，改进的效果则是突破或提高。可见，质量控制是面对“今天”的要求，而质量改进是为了“明天”的需要。

质量控制是日常进行的工作，可以纳入“操作规程”中加以贯彻执行。质量改进则是一项阶段性的工作，达到既定目标之后，该项工作就完成了，通常它不能纳入“操作规程”，只能纳入“质量计划”中加以贯彻执行，所以质量改进通常以成立专题改进项目的形式进行。

(2)质量改进对象

质量改进活动涉及到质量管理的全过程，改进的对象既包括产品(或服务)的质量，也包括各部门的工作质量。产品质量改进是指改进产品自身的缺陷，或是改进与之密切相关事项的工作缺陷的过程。

(3)如何选择改进项目

改进项目的选择重点，应是长期性的缺陷，一般来说，应把影响企业质量方针目标实现的主要问题，作为质量改进的选择对象，一般可以从以下几个方面来考虑选择改进项目：

• 市场上质量竞争最敏感的项目
  企业应了解用户对产品或者服务的质量项目中最关切的是哪一项，因为它往往会决定产品或服务在市场竞争中的成败。
• 质量指标达不到规定“标准”的项目
  所谓规定“标准”是指在产品销售或服务交付过程中，合同中所提出的标准。在国内市场，如果产品质量或服务质量指标达不到这种标准，产品或服务就没有竞争力、很难立足。
• 产品或服务质量低于行业先进水平的项目
  有竞争力的企业都执行内部控制的标准，内部标准的质量指标高于公开颁布标准的指标。因此选择改进项目应在立足于与先进企业产品或服务质量对比的基础上，将本企业产品或服务质量项目低于行业先进水平者，均应列入计划，订出改进措施，否则难以占领国内外市场。
• 其他
  诸如质量成本高的项目，用户意见集中的项目，索赔与诉讼项目，影响产品信誉的项目等等。

5. 质量改进实施方法

(1)PDCA实施方法 ▲

质量改进是一个变革和突破的过程，该过程也必然遵循PDCA循环的规律，具体实施质量改进PDCA循环的过程，可以从以下7个步骤来实施：

• 明确问题
• 掌握现状
• 分析问题产生的原因
• 拟订对策并实施
• 确认效果
• 防止问题再发生并标准化
• 总结

(2)DMAIC方法

DMAIC是6σ管理中流程改善的重要工具，DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)5个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等，一个完整的6σ改进项目应完成 “定义D”“测量M”“分析A”“改进I”和“控制C” 5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。

DMAIC实施步骤如下：

• 定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。
• 测量：定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标。
• 分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。
• 改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
• 控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。

3.6.4 质量管理工具

1. 质量管理旧七工具

(1)统计分析表

统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较简单，但实用有效。

(2)数据分层法

数据分层法就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，则难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行，数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。

数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要处理相当复杂的资料，就得懂得如何把这些资料有系统、有目的地加以分门别类的归纳及统计。

(3)排列图

排列图又称为帕累托图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家帕累托图(Pareto)的名字而得名。帕累托图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为帕累托图定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用帕累托图的统计图加以延伸将其用于质量管理。帕累托图是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具，通过对帕累托图的观察分析可抓住影响质量的主要因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中也是十分有用的。

(4)因果分析图

因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。

所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果(特性)与原因(因素)之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。

(5)直方图

直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品和服务质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。

(6)散布图

散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性-原因，特性-特性，原因-原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。假定有一对变量x和y，x表示某一种影响因素，y表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x和y的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断x和y的相关情况。

在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关联，有些呈不规则的关联。我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。

(7)控制图

控制图就是对生产或者服务过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法。根据假设检验的原理构造一种图，用于监测生产过程是否处于控制状态。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使过程达到统计控制的状态。质量特性值的分布是一种统计分布。因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图上有3条平行于横轴的直线：中心线(CL，CentralLine)、上控制线(UCL，UpperControlLine)和下控制线(LCL，LowerControlLine)，并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制线(ControlLine)，通常控制界限设定在±3标准差的位置。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL和LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。

以上概要介绍了七种常用初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是一件简单的事。

2. 质量管理新七工具

(1)系统图

系统图法，是指系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。

在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级手段就成为下一级手段的行动目的。如此地把要达到的目的和所需要的手段，按照系统来展开，按照顺序来分解，作出图形，就能对问题有一个全貌的认识。然后，从图形中找出问题的重点，提出实现预定目的最理想途径。它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。

系统图法主要用于以下几方面：

• 在新产品研制开发中，应用于设计方案的展开；
• 在质量保证活动中，应用于质量保证事项和工序质量分析事项的展开；
• 应用于目标、实施项目的展开；
• 应用于价值工程的功能分析的展开；
• 结合因果分析图，使之进一步系统化；

(2)关联图

关联图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。

关联图可用于以下方面：

• 制定质量管理的目标、方针和计划；
• 产生不合格品的原因分析；
• 制定质量故障的对策；
• 规划质量管理小组活动的展开；
• 用户索赔对象的分析；

(3)亲和图。

和图也叫KJ法，是指把收集到大量的各种数据、资料，按照其之间的亲和性(相近性)归纳整理，使问题明朗化，从而有利于问题解决的一种方法。

KJ法是日本川喜二郎提出的。“KJ”二字取的是川喜(KAWAJI)英文名字的第一个字母。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。

KJ法不同于统计方法，统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。KJ法认为许多新思想、新理论，往往是灵机一动、突然发现。但应指出，统计方法和KJ法的共同点，都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。KJ法和统计方法的不同点如表3.3所示。

(4)矩阵图

矩阵图是指从问题事项中找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的相关性或相关程度大小的一种方法。

矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素，列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点(或着眼点)的方法。

这种方法，用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。它在质量管理中，可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。

这种方法，先把要分析问题的因素，分为两大群(如R群和L群)，把属于因素群R的因素(R₁，R₂，…，Rm)和属于因素群L的因素(L₁，L₂，…，L)分别排列成行和列。在行和列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示(如用“O”表示有关系等)。矩阵图法示意图如图3.11所示(◎密切关系O有关系△像有关系)。

(5)矩阵数据分析法

矩阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。

它是一种定量分析问题的方法，在质量管理新七大手法中，矩阵数据分析法是唯一一种利用数据分析问题的方法，应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。

(6)PDPC法

PDPC法是英文原名 Process Decision Program Chart 的缩写，中文称之为过程决策程序图法。它是在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作出预测，并相应地提出多种应变计划的一种方法，这样，在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案执行。

(7)箭条图法

箭条图法，又称矢线图法。它是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。

这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对“旧七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。一般说来，“旧七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料(非数据)的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P(计划)阶段的有关问题。