笔记-IT服务运营管理-6.2 人员要素管理
6.2 人员要素管理
对于IT服务来说，重要的是服务过程中给予客户的实际体验和感知，所以IT服务人员在服务业务中的角色和作用对业务关系的有效性和持续性具有重要的影响。
因此，在IT服务运营中，需要通过对人员进行有效评价后，进行有效管理与培养，并充分调动人员的积极性，稳定服务团队，保证服务项目人员的连续性，确保人员能力跟上客户需求的变化发展，最终保证客户对服务的认可。
人员管理成功的关键因素包括：
① 是否具有成熟的知识管理体系；
② 岗位培训是否充足且适用；
③ 团队能力的互备性；
④ 人考核指标设定是否符合SMART原则；
⑤ 人员考核结果应用是否真正落地有效。
人员要素风险控制如表6.1所示。
6.2.1 人员储备与连续性管理
在IT服务运营实践中，通常会出现工程师离岗、离职或其他意外情况，造成服务人员脱离现有服务项目的情况。人员连续性主要面临的场景包括：人员离职和人员调岗。服务内容变更引发的人员需求变化包括：IT服务项目内容、范围变更，现有服务人员已不能满足项目服务的需要，需要进行人员数量的补充或能力提升。
1.目标
(1)保证IT服务连续性，满足客户对服务质量及满意度的要求。
(2)保持客户对IT服务的信心和信任，并获取支持。
(3)保持供应商及第三方接口关系的连续性。
(4)保持供应商及第三方的信心，并获取支持。
2. 活动
人员连续性管理活动可以分为预防性活动和被动性活动。
(1)预防性活动 ▲
服务能力规划
在进行IT服务人员配备时，通常要预留一定的服务能力空间，也是能力管理流程的要求。预留服务能力空间一方面可以在遇到突发服务支持时维持正常的服务水平及质量，另一方面可以在出现人员离职、调岗等情况时，剩余能力得到有效的补充和释放。如某服务商在年初确定人员配置时，以20%的冗余作为配置基准，以应对突发支持需求及年中因客户业务规模扩大等原因引发的结构性支持增长。知识管理及培训
定期对IT服务运营过程中的知识进行积累和总结，形成标准化的知识体系，并定期举行知识培训，使服务能力得到快速复制和推广，在遇到人员连续性问题时，进行快速的交接和补充。岗位互备及轮岗
加强对核心岗位的互备，避免因关键人员离职带来的服务能力下降，同时可以采取轮岗的方式，在实践中培养、检验、巩固后备人员能力。识别能力发展曲线
服务团队人员随着时间的推移，其服务能力将逐步提升。在IT服务项目实践中，项目人员通常会经历学习期、提升期、稳定期三个过程；要识别不同服务内容的学习周期，以便制订相配套的人员连续性管理计划。如桌面支持服务从学习期到稳定期只需3个月，而ERP从学习期到稳定期可能需要1~2年。明确岗位交接管理说明
以制度的形式明确约束离职、调岗人员行为，引导正向积极的交接与知识共享。交接形式包括培训、知识文档、岗位切换指导、需跟进项目及重点工作说明等。与客户、供应商及第三方明确相关的人员连续性管理流程
如服务协议中已约定相关流程的，按服务协议流程执行，未明确相关接口人员连续性流程的，系统规划与管理师有责任主动建立相关管理流程。
(2)被动性活动 ▲
被动性活动是指在发生人员连续性事件时，所采取的连续性管理措施，包括：
岗位交接及培训
一旦获悉人员离职或调岗信息，需及时启动岗位交接流程。如新人无法及时到岗，可先面向现有服务团队其他成员进行岗位交接，再由该交接人向新人进行知识转移和传递，预留有岗位培训交接时间的，可直接面向新人员进行岗位交接。面向客户及服务团队进行人员更换说明
提前向客户及服务团队成员通报人员更换信息，面向双方确认新人员身份的合法性，获得客户的支持和理解。面向供应商及相关第三方进行接口关系变更
及时向供应商及相关第三方通报人员更换信息，确认新人员身份的合法性，及时变更相关接口关系。人员连续性安全管理
在IT服务项目实践中，人员连续性安全管理通常是岗位交接过程中易被忽视的问题，需给予足够的重视。这里所说的安全除包括安全培训外，还应及时消除原岗位人员接触的服务信息权限，包括清除个人账号、更换原授权系统操作口令等。
6.2.2 人员能力评价与管理
在IT服务运营中，可对人员能力进行有效评价与管理，对人员的培养、管理均提供有效的支持。
1. 目标
建立人员能力模型，对人员能力进行评价与分析，提供人员能力培养与晋升的信息。
2. 活动
(1)建立岗位职责的能力需求说明书
为了完成岗位的职责，需要承担该职责的人员具有与职责需求相对应的能力，包括技术能力、分析能力、沟通能力、语言能力等诸多方面。系统规划与管理师不仅要识别与职责要求所对应的能力，还要识别出对担任同一职责或同一工作的不同人员能力要求的差异。
例如，同样是桌面故障处理的工作职责，对于一名助理工程师的能力要求是能解决该故障即可，而对于一名担任同样岗位且具有相同职责的高级工程师来讲，就不只是要求他有能力解决故障，还要有能力做故障分析，以减少故障再次发生的概率，或者有能力将故障解决的方法形成知识点，与同组的其他同事进行分享。之所以会发生以上的情况，是因为很多情况下，一个服务团队的组成是多样的，既有经验丰富的工程师，也有初出茅庐的技术人员，虽然在岗位和职责的定义上两者并无明显差异，但在能力的要求上两者就相差很大。
(2)建立人员能力现状评估和差异分析表
- 能力现状评估：基于岗位职责的能力识别的结果，可对现有服务人员进行能力评估，评估可以采取本人自评、主管审批的方式，既确保了评估结果的相对有效性，也保证了能力评估工作的效率。
- 能力差异分析：服务人员完成能力评估工作之后，需将评估结果与相应岗位的能力需求进行差异识别和分析，确定能力差距。
- 评价结果运用：人员能力评估的结果，可运用于人员职级的评定、岗位晋升或调动，甚至是薪酬福利的调整；对于有一定能力差距的人员，应在主管的指导下制订能力提升计划并遵照执行。
6.2.3 人员绩效管理
在IT服务运营中，人员绩效管理将对绩效考评后的结果采用评价、奖罚、改进等多种方式进行人员最终的提升。
1. 目标
对人员绩效的成果进行分析，结合人员能力模型与岗位要求进行评价，根据评价的结果建立人员能力提升或工作改进的方法。
2. 活动
(1)绩效考核成果报告
对岗位绩效考核成果进行分析，从岗位、客户、服务、行为等维度进行评估，根据不同维度得出相应报告，便于后续分析。
(2)绩效考核成果分析
对绩效考核成果报告进行分析，尤其对具有共性的问题进行根本分析，分析绩效无法达成的原因是组织原因还是个人原因，如果是个人原因，则要明确是能力因素还是工作积极性的因素。例如，我们发现某服务台工作人员一线解决率较低，如果仅是其个人指标达成较低，可能是个人能力不够或激励不够，这时就要进行相应的培训与辅导，但如果存在普遍性，那么可能是知识库不够完整，也可能是服务过程中出现了问题。
(3)基于绩效考核分析的改进
- 管理改进：如果绩效考核存在普遍性，就要考虑从管理入手，解决过程体系的问题，或者引入更好的知识管理，还可能要引入升级机制与沟通机制。
- 培训：如果是人员能力出现问题，就要针对人员能力进行系统的培训与辅导。
- 激励：如果是人员的积极性出现问题，那么可以考虑采用激励手段。常见的激励手段有奖金、升迁、表扬等方式，必要情况下，采用惩罚机制也能起到激励作用。
- 变绩效方案：经过分析，如果发现绩效的设置明显不符合业务需求，或者存在无法实现的可能，又或是绩效过于容易实现，没有起到管理与促进的作用，就需要改变绩效考核方案，包括考核的标准与考核的方法。
【实例】系统规划与管理师绩效考核表，如表6.2所示。
6.2.4 人员培训计划执行
1. 目标
确保有效执行人员计划能并确保培训效果。
2. 活动
(1)按人员培训计划进行培训
- 企业内训：可由IT服务组织内部资深人员或聘请外部专家在企业内部进行培训。
- 外部培训：可寻求培训机构的服务，将人员派送到培训机构接受培训。
- 拓展训练：可自行组织或寻求拓展公司的服务，以拓展训练等方式接受培训。
(2)对培训结果进行评价
- 收集培训反馈
为了保证培训的效果，收集培训的反馈是必须的。培训课程反馈方式主要是培训满意度调查，满意度包括对培训课程、培训讲师、培训课件、培训设施和环境等方面的满意度。满意度调查是培训工作持续改进的重要输入。 - 对学员进行测试或评价
培训完成后需采取有效及合理的方式进行考核，如笔试、口试、上机操作等。考核一方面有助于了解授课效果，以便对课程进行持续改进；另一方面有助于了解培训对象对知识或能力的掌握和提升情况。目标对象参加培训比率或考核通过率过低，应考虑组织二次培训。
(3)培训机构与培训讲师管理
对培训机构与培训讲师进行整理与记录，对培训的效果做出有效记录与评价，形成有效的师资库，对培训的安排做出进一步选择。
(4)人员培训回顾和改进过程
人员培训过程需要持续的回顾和改进，以确保培训的结果符合客户和业务的发展与变化要求。
- 人员培训回顾
系统规划与管理师应定期对人员培训进行回顾，回顾的内容主要有培训范围是否合理、培训过程是否有效、培训的满意度如何等。 - 人员培训改进
依据培训回顾的结果，对人员培训过程进行改进。改进包括对能力需求的改进、对培训规划的改进、对培训范围的改进、对培训课件的改进等。
【实例】培训记录表如表6.3所示。