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存一些内容，记一点文字

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简述招投标流程

(1)招标人采用公开招标方式，应发布招标公告；招标人釆用邀请招标方式，应向三个以上具备承担招标项目能力、资信良好的特定的法人或其他组织发出投标邀请书；
(2)招标人根据招标项目的具体情况，可组织潜在投标人踏勘项目现场；
(3)投标人投标
(4)开标
(5)评标
(6)确定中标人
(7)订立合同

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简述采购管理过程？

(1)编制釆购计划：记录项目对于产品、服务或成果的需求，寻找潜在的供应商。
(2)实施采购：从潜在的供应商处获取信息。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择等。
(3)控制采购：管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩 效以采取必要的纠正措施等。
(4)合同收尾

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识别干系人分析的步骤？

(1)识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织；
(2)分析干系人可能产生的影响，对他们进行分类，制订管理策略；
(3)评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。

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简述干系人管理过程？

(1)识别干系人
(2)规划干系人管理：分析干系人对项目成功的潜在影响，制定合适的管理策略，调动干系人参与整个项目生命周期。
(3)管理干系人参与：与干系人沟通和协作，促进干系人合理参与项目活动。
(4)控制干系人参与：监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，调动干系人参与。

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项目总结会议有哪些目的？

(1)了解项目全过程的工作情况以及相关团队成员的绩效情况
(2)了解出现的问题并提出改进措施
(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
(4)对总结过后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，形成公司知识积累

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沟通管理包括哪些过程？

(1)规划沟通管理
根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。

(2)管理沟通
根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。

(3)控制沟通
在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

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简述马斯洛需要层次理论？▲▲▲

(1)生理需要：对衣食住行等需要，级别最低。
(2)安全需要：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。
(3)社会交往的需要：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。
(4)自尊的需要：指自尊心和荣誉感。
(5)自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。

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简述X理论和Y理论的主要观点？▲▲▲

(1)X理论
主要体现了独裁管理者对人性的判断，这种假设认为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作、人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性等。

(2)Y理论
对人性的假设与X理论刚好相反，其主要观点为：一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感等。

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常用的冲突解决方法？

(1)问题解决
(2)合作
(3)强制（命令）
(4)妥协（调解）
(5)求同存异（缓和、包容）
(6)撤退（回避）

合作、解决问题
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开发式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要互相尊重、意愿合作、愿意倾听对方。

强制、命令
就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢—输这样的零和游戏情景里。

撤退、回避
就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

妥协、调解
就是冲突各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决办法。

缓和、包容
就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。

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请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点？

(1)形成，形成共同目标，怀有美好期待。
(2)震荡，开始执行分配任务。个体之间开始争执，互相指责，开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范，经磨合，团队成员互相熟悉，矛盾基本解决，项目经理得到团队认可。
(4)发挥，配合默契，对项目经理信任，成员积极工作。集体荣誉感强，捍卫团队声誉。
(5)结束，团队遣散。

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成功的项目团队特点？

(1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；
(2)团队的组织结构清晰，岗位明确；
(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；
(5)共同制订并遵守的组织纪律；
(6)协同工作。

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项目人力资源管理包括哪些过程？

(1)编制项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系并记 录形成书面文件。
(2)组建项目团队：通过招聘等方式获得项目人力资源。
(3)建设项目团队：提高个人技能，改进团队协作，提高团队的整体水平。
(4)管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效并反馈，解决问题并协调变更。

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请说明项目质量控制包括哪些活动？

(1)保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；
(2)发现与质量标准(客户需求、质量需求)的差异；
(3)消除产品与服务过程中性能不能被满足的原因(分析原因并解决)；
(4)审查质量标准以决定可以达到的目标、成本；
(5)确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

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质量控制的老七工具和新七工具分别是？▲▲▲

(1)老七工具：流程图、因果图、直方图、散点图、帕累托图、控制图、核査表。
(2)新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵图、活动网络图、矩阵图。

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请指出QA的主要工作内容？

QA的工作一般包括：制订质量管理计划、按照计划实施质量管理活动(如质量检査、产品检査、参 加评审和抽检等活动)、发现问题要记录和沟通直至问题解决、无法解决的问题要上报给高层领导、做好质量记录、为项目组人员提供质量方面的培训。

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简述项目质量管理包括哪些过程？

(1)规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合 质量要求。
(2)实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保釆用合理的质量标准和操作性定义的 过程。
(3)控制质量：监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。

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什么是应急储备和管理储备？

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分。
管理储备用来应对项目范围中不可预见的工作、“未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需得到高层审批。

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简述项目成本控制的主要内容？

(1)对造成成本基准变更的因素施加影响
(2)及时处理与管理变更请求
(3)确保成本支出不超过批准的资金限额
(4)监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
(5)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
(6)向有关干系人报告经批准的变更及相关成本
(7)把预期的成本超支控制在可接受的范围内

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简述项目成本管理的过程？

(1)制订成本管理计划：制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
(2)成本估算：编制完成项目活动所需资源的大致成本。
(3)成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
(4)成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

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缩短活动工期可采取哪些措施？（背诵全文）

(1)赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；
(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
(3)使用高素质的资源或经验更丰富人员；
(4)减小活动范围或降低活动要求；
(5)改进方法或技术，以提高生产效率；
(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

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什么是接驳缓冲？什么是项目缓冲？

项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲：则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

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资源平滑和资源平衡的区别？

(1)资源平衡往往改变关键路径，通常是延长。
(2)资源平滑不改变关键路径，完工日期不会延迟。
(3)资源平衡可以实现所有资源的优化，资源平滑可能无法实现所有资源的优化。

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项目进度管理有哪些过程？

(1)规划进度管理
(2)定义活动
(3)排列活动顺序
(4)估算活动资源：估算执行各活动所需资源的种类和数量
(5)估算活动持续时间：估算完成单项活动所需工期
(6)制定进度计划：创建项目进度模型
(7)控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更

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核实的可交付成果和验收的可交付成果的区别？

核实的可交付成果是指已经完成，并经质量过程检査为正确的可交付成果，是范围确认的输入；
验收的可交付成果是由客户或者发起人以书面的形式正式签字批准的可交付成果，是范围确认的输出。

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常见的工作分解结构(WBS)的表示形式有哪些？各自的优缺点及适用场合？

常见的WBS的表示形式为分级的树型结构和表格形式。

(1)树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不易修改；对于大的、复杂的项目也很难表示出项目全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得比较多。
(2)表格形式能够反映出项目所有的工作要素，但直观性较差。在一些大的、复杂的项目中使用比较多。

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将项目工作分解成工作包，需开展的活动有哪些？

(1)识别和分析可交付成果及相关工作
(2)确定WBS的结构和编排方法
(3)自上而下逐层细化分解
(4)为WBS组件制定和分配标识编码
(5)核实可交付成果分解的程度是否恰当

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WBS的分解原则

(1)层次上保持项目完整性，避免遗漏；
(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉；
(3)相同层次的工作单元应有相同性质；
(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；
(5)便于项目管理计划和项目控制的需要；
(6)最底层工作应该具有可比性及可管理，可定量检查；
(7)要包括分包出去的工作。