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2018年下半年信息系统项目管理师考试下午真题

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】某信息系统项目包含如下十个活动。各活动的历时、活动逻辑关系如下表所示：

【问题1】（9分）
（1）请给出该项目的关键路线路径和总工期
（2）请给出活动E、G的总浮动时间和自由浮动时间
【问题2】（5分）
在项目开始前，客户希望将项目工期压缩为19天，并愿意承担所发生的所有额外费用。经过对各项活动的测算发现，只有活动B、D、I有可能缩短工期，其余活动均无法缩短工期。活动B、D、I最多可以缩短的天数以及额外费用如下：

在此要求下，请给出费用最少的工期压缩方案及其额外增加的费用。
【问题3】（4分）
请将下面（1）-（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
项目活动之间的依赖关系分为四种：
（1）是法律或合同要求或工作的内在性质决定的依赖关系。
（2）是基于具体应用领域的最佳实践或者基于项目的某种特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。
（3）是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
（4）是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中。
【问题4】（9分）
假设该项目的总预算为20万元。其中包含2万元管理储备和2万元应急储备，当项目进行到某一天时，项目实际完成的工作量仅为应完成工作的60%，此时的PV为12万元，实际花费为10万元。
（1）请计算该项目的BAC。
（2）请计算当前时点的EV、CV、SV
（3）在当前绩效情况下，请计算项目的完工尚需估算ETC。

2015年上半年信息系统项目管理师真题（上午综合知识）
错了好多次了！

创建基线是项目配置管理的一项重要内容，创建基线或发现基线的主要步骤是（）
A、获取CCB的授权、创建构造基线或发现基线、形成文件、使基线可用
B、形成文件、获取CCB的授权、创建构造基线或发行基线、使基线可用
C、使基线可用、获取CCB的授权、形成文件、创建构造基线或发行基线
D、获取CCB的授权、创建构造基线或发行基线、使基线可用、形成文件

创建基线或发现基线的主要步骤：获取CCB的授权、创建构造基线或发现基线、形成文件、使基线可用

创建基线或发行基线的主要步骤

① 配置管理员识别配置项；
② 为配置项分配标识；
⑨ 为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限；
④ 各项目团队成员根据自己的权限操作配置库；
⑤ 创建基线或发行基线，并获得变更管理委员会（ccb）的授权；
⑥ 形成文件；
⑦ 使基线可用等。

供应链管理是一种将正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的集成的管理思想和方法，评价供应链管理的最重要的指标是客户满意度。▲▲▲

2019年下半年信息系统项目管理师考试下午真题
这一题没拿到高分，难怪当年不过了。

[说明]
2019年3月某公司中标当地轨道交通的车载广播系统项目，主要为地铁列车提供车载广播、报警、对讲及电子地图系统。公司任命具有丰富经验的老王担任项目经理。老王从各部门抽调人员成立了项目组，安排质量部的老杨负责质量工作。

根据甲方提出的技术要求，结合公司质量管理手册、程序文件和作业文件，老杨编制了《项目质量计划书》、《项目验收规范》等质量文件，组织人员对《项目质量计划书》等文件进行了评审，并对项目组成员进行了质量管理培训。项目实施过程中，按照《项目质量计划书》，老杨组织相关人员定期对项目进行检查并跟踪改进情况。

系统调试过程中，调试人员发现某电路板会导致系统运行出现严重的错误，立刻向项目经理进行汇报。老王找到负责该电路设计的人员，要求其对系统出现的Bug进行原因分析，找到问题根源，若需要修改设计，对电路的缺陷设计进行更正，填写设计更改单，并进行评审。

经过分析并评审通过后，相关人员实施更改并升级了电路图版本。经验证，系统运行正常，工程样机生产出来后，根据项目技术条件，对产品进行型式试验和例行试验。在产品进行电磁兼容试验时，某指标不符合要求，项目人员分析原因后进行了整改，重新试验并顺利通过。

验收前，老杨对照《项目验收规范》，对系统功能及性能进行确认，并由质量部门开具了合格证。系统最终上线，经过一个月的试运行，客户反馈以下问题：

项目组针对试运行出现的问题进行了更改。

[问题1]（8分）
将案例中实际应用的质量管理措施分类填入答题纸对应表格。
[问题2]（8分）
（1）请简述帕累托分析原理。
（2）根据试运行期间用户反馈的问题记录，请应用帕累托原理分析造成系统故障的主要原因，并指出解决系统故障的优先级。
[问题3]（11分）
（1）写出一致性成本和非一致性成本的定义。
（2）请分析案例中发生的成本哪些属于一致性成本，哪些属于非一致性成本。

2019年上半年信息系统项目管理师考试下午真题
人力资源管理ITTO：https://www.zenwu.site/post/e363.html

2018年7月某信息系统公司中标当地司法部门语音转写项目，任命小陈为项目经理。小陈组建了项目组，制定了项目范围说明书，并获得了客户确认。为了激励成员，小陈向公司申请了奖金。项目进行过程中，小陈发现人员紧张，请来在读研究生小张协助软件研发工作，并对其进行了培训。项目组成员如下：

软件开发完成后，小陈找到办公室职员小侯帮助进行软件测试。小侯普通话不标准，测试发现语音识别率不高，小李认为原因是程序架构不合理，小胡则认为是算法存在问题，双方争论不休。小陈认为这是正常的工作状态，未做干预。项目组成员气氛日趋紧张，士气低落。

【问题1】 （6分）
请结合项目范围管理和人力资源管理知识，总结项目经理在该项目中做得恰当与不恰当的地方。
【问题2】 （10分）
如果你是项目经理，请分析表中的其他项目成员处于马斯洛需求层次理论的哪一层，并给出相应的激励措施。
【问题3】 （5分）
请简述团队成员发生冲突后，有哪些冲突解决办法?
【问题4】 （4分）
在人力资源管理工具中，属于X理论的有_____（将选项编号填入答题纸对应栏内）。
A.人们天生反对改革
B.在适当的条件下，人们愿意主动承担责任
C.工作动机就是为了获得经济报酬
D.人生来就以自我为中心
E. 人们能够自我确定目标、自我指挥、自我控制
F.注重满足员工的生理需求和安全需求
G.大多数人具有一定的想象力和创造力

云计算的资源是动态扩展且虚拟化的，通过互联网提供，终端用户不需要了解云中基础设施的细节，不必具有专业的云技术知识，也无须直接进行控制，只要关注自身真正需要什么样的资源以及如何通过网络来获得相应的服务即可。

按照服务划分，云计算可以分为IaaS、PaaS、SaaS、DaaS四个层次。

成本加激励费用合同(Cost Plus Incentive Fee, CPIF)

为卖方报销履行合同工作所发生的一-切合法成本(即成本实报实销)，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同下，

如果卖方的实际成本低于目标成本，节余部分由双方按一定比例分成(例如，按照80/20的比例分享，即买方80%，卖方20%)；
如果卖方的实际成本高于目标成本，超过目标成本的部分由双方按比例分担(例如，基于卖方的实际成本，按照20/80的比例分担，即买方20%，卖方80%)。

如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”；
如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约”。

考查采购管理的战略合作管理相关知识，参考《信息系统项目管理师教程》第三版教程P423。

建立供应商战略合作伙伴关系的意义：

• 可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；
• 可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；
• 提高采购设备的质量；
• 可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度；
• 可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；
• 可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

2018下半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第1题
项目范围管理ITTO：https://www.zenwu.site/post/48d6.html

2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。

公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS词典，形成项目范围基准。在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，导致项目工期拖延。客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。

【问题1】10分
结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？
【问题2】（6分）
结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？
【问题3】（5分）
分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较少的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？
【问题4】（4分）
从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于4个该题得0分）
规划范围管理过程的输入是（ ）
A.需求管理计划
B.项目章程
C.项目范围说明书
D.经验教训知识库
E.项目管理计划
F.工作绩效数据
G.人事管理制度

风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划包括以下内容：

（1）方法论
（2）角色和职责
（3）预算
（4）时间安排
（5）风险类别
（6）风险概率和影响力的定义
（7）概率及影响矩阵
（8）已修订的项目干系人对风险的容忍度
（9）报告的格式
（10）跟踪
（11）应急计划
（12）应急储备

Mac下使用docker下载nginx并挂载文件。
也发到另外csdn：https://blog.csdn.net/zenkin/article/details/108612594

2016下半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第2题
笔记-项目整体管理

阅读下列说明，回答问题1至问题5，将解答填入答题纸的对于栏目内。

【说明】
某涉密单位甲计划建设一套科研项目管理系统，因项目涉密，通过考察和比较，选择了具有涉密系统集成资质的单位乙来为其实施该项目。

甲方要求所有开发工具必须在现场完成，项目所有资料归甲方所有，双方签订了合同和保密协议。合同中规定项目应在当年的年底前完成。

乙公司派出项目经理小李带领项目组进驻甲单位现场，小李首先与客户沟通了需求，确定了大致的需求要点，形成了一份需求文件，经过客户确认后，小李就安排项目组成员开始进行开发工作，为了更好的把握需求的实现，小李在每天工作结束后，都将工作进度和成果汇报给甲方的客户代表，由客户提出意见，并形成一份备忘录。客户对软件的修改意见不断提出，小李也仔细地将修改意见记录在每天的备忘录中，并在第二天与项目组讨论之后，安排开发人员尽量实现，随着软件的逐渐成型，小李发现此时客户提出了一些需求实际上跟某些已实现的需求是矛盾的，对于有些新的需求，实现难度也越来越大，此时软件的实际功能与最初确定的需求文件中确定的功能已经相差很远，眼看时间越来越接近年底，小李不知道该怎么办才好。

【问题1】（3分）
请问该项目是否可以不公开招标？为什么。
【问题2】（4分）
项目需求发生变更后，可能导致项目的哪些方面同时发生变更
【问题3】（8分）
请指出该项目在项目整体管理方面存在哪些问题？
【问题4】（5分）
针对案例中心项目的现状，请指出在继续实施此项目时小李可采取哪些措施？
【问题5】（5分）
请简要说明实施整体变更控制的完整流程

项目范围管理计划规定了如何定义、检验、控制范围，如何在项目中实现范围变更，以及如何创建与定义工作分解结构（WBS） 。

范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS ）验证和控制范围。

范围管理计划的组成部分包括：

（1）基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程；
（2）从详细的项目范围说明书创建WBS的过程；
（3）详细说明己完成项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可的，以及获得与之相伴的WBS的过程；
（4）一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程。

转自信管网，题目有些难度，好几题来自PMP的题目，个别题目也是希赛网的讲义本里章节题目。
http://www.cnitpm.com/pm1/47123.html，特别收藏给自己回顾。

(1)你在一家软件开发公司工作，该公司沿用瀑布式模型已达20多年。最近，一些客户抱怨你们公司完成项目所耗费的时间太长了。你曾学过有关敏捷开发方法的课程，并认为如果公司利用敏捷开发法，能在较短时间内向客户提供产品。但是，从瀑布法转换到敏捷法培训员工使用新方法会导致重大的文化变革。你向项目管理办公室主任提出了这个想法，她虽然觉得这个想法不错，但在进一步推行它之前，须得到项目组合评审委员会的批准。她建议你在（ D ）文件中将此想法进行书面记录。
A．业务需求 B．产品范围描述 C．项目章程 D．商业论证

(2)你管理着一个大型项目，该项目拥有20名关键内部干系人、8名承包商和6名团队领导者。你必须留意整体变更控制的有效性，这意味着你主要关注（ A ）。
A．评审、批准以及控制变更
B．维护基准的完整性、整合产品和项目范围，并且协调跨知识领域的变更
C．整合出项目不同智能专业领域的可交付成果
D．设立变更控制委员会，监管项目总体的变更情况

(3)你为航空控制系统项目设立变更控制委员会的过程中，制定了特定的程序来管理该系统的运作。该程序要求所有已批准的变更要反映在（ D ）。
A．绩效测量基准 B．变更管理计划
D．质量保证计划 D．项目管理计划

(4)所有的项目均涉及一定程度的变更，因为项目涉及某方面独特性的工作，因此，重要的一点是项目管理计划包括（ B ）。
A．变更请求过程的描述
B．配置管理计划
C．为避免过多变更的预防措施方法论
D．工作授权系

(5)往往当项目终止时，高级经理会委任擅长结束项目的人取代项目经理。如果这种情况发生了，被取代的项目经理首先应当（ C ）。
A．通知所有相关干系人其职务终止情况
B．完成经验教训报告
C．实施工作包的立即评审
D．评审所有合同的状况

(6)你的项目正按进度计划进项，当得知新规章将导致某个项目绩效规格发生变更时，为确保该变更被纳入项目计划，你应当（ C ）。
A．要求变更控制委员会召开会议
B．变更工作分解结构、项目进度计划以及项目计划，从而反映新的要求
C．准备变更请求
D．立即把用于项目的新方法通知所有受影响的干系人

(7)结束某个项目阶段不应推延至项目完工，理由是（ A ）。
A．可能会失去有用信息
B．项目经理可能会被重新委派
C．到那时，项目团队成员可能会被重新委派
D．卖方急于得到付款

(8)你想要将变更对项目的影响降至最低，同时，希望当变更发生时，确保对其加以管理。通过以下方法可以实现你的要求，但（ D ）方法例外。
A．拒绝请求的变更
B．批准变更并将其纳入修订后的基准
C．书面记录请求的变更的全面影响
D．确保产品范围变更在项目范围变更中有所反应

(9)你在一家电信公司工作，在为新项目制定项目管理计划时发现，由于项目产品与公司通常生产的产品差异很大，你必须对公司的某些过程进行裁减。为裁减上述过程，你必须依照（ A ）。
A．特定的指南和准则
B．标准化的指南
C．公司经验教训知识库中的历史信息
D．以前项目的档案

(10)你的项目预计会持续5年时间，因此，你认为你这种情况下使用滚动式规划。它将提供有关（ C ）需完成工作的信息？
A．所有项目阶段
B．成功完成现有项目阶段
C．成功完成现有及后续项目阶段
D．下一个项目阶段

监控项目工作主要做的工作：

1. 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
2. 评估项目绩效，以决定是否需要采取必要的预防措施和纠正措施，并推荐必要的措施；
3. 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；
4. 在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；
5. 为状态报告、进展测量和预测提供信息；
6. 做出预测，来更新当前的成本和进度信息；
7. 在已批准的变更实际发生时，监督其执行情况；
8. 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。

制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

指导与管理项目执行
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

监控项目工作
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

结束项目或阶段
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

项目工作说明书

项目工作说明书( Statement of Work,SOW)是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。

项目工作说明书包括以下内容：

(1)业务需要
组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。通常，会在商业论证中，进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证。

(2)产品范围描述
记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。

(3)战略计划
战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标，也可包括高层级的使命阐述。所有项目都应该支持组织的战略计划。确认项目符合战略计划，才能确保每个项目都能为组织的整体目标做贡献。

规划沟通管理：根据干系人的信息需要和要求，以及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。

• 通用术语表
• 干系人的沟通需求
• 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
• 发布信息的原因
• 发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率
• 负责沟通相关信息的人员
• 负责授权保密信息发布的人员
• 将要接收信息的个人或小组
• 传递信息的技术或方法
• 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
• 问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径
• 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法
• 项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等
• 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等

沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：

1. 使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通
2. 建立沟通基础设施
3. 使用项目沟通模板
4. 把握项目沟通基本原则 –> https://www.zenwu.site/post/5939.html
5. 发展更好的沟通技能
6. 认识和把握人际沟通风格
7. 进行良好的冲突管理
8. 召开高效的会议

沟通方式

在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式。

从参与者（发送信息方）的观点看，参与讨论方式的控制力最弱，随后逐步加强，以叙述方式的控制力最强。
从参与者（发送信息方）的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。

沟通方法

可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：

交互式沟通
在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

推式沟通
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

拉式沟通
用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

规划采购管理
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

采购管理考到的实际采购详细过程，用于案例题和论文题。

项目采购管理的主要过程包括规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购等4个过程细化来讲包含如下步骤。

配置标识 / 配置识别

配置标识( Configuration Identifcation)也称配置识别，包括为系统选择配置项并在技术文档中记录配置项的功能和物理特征。
配置识别是配置管理的基础性工作，是配置管理的前提。

配置标识是配置管理员的职能，基本步骤如下：

1. 识别需要受控的配置项
2. 为每个配置项指定唯一性的标识号
3. 定义每个配置项的重要特征
4. 确定每个配置项的所有者及其责任
5. 确定配置项进入配置管理的时间和条件
6. 建立和控制基线
7. 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

配置管理主要工作

(1) 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。
(2) 配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
(3) 建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
(4) 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
(5) 建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。
(6) 变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
(7) 配置状态统计。统计配置项的各种状态。
(8) 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

软件配置管理包括4个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。

控制干系人参与，是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。

本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

项目管理五大过程组

启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队“有事可做”；
规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

今天在微信群PM创造营小M妹妹分享了一个话题：

今日话题：大家在从事项目管理的工作中，有哪些项目心得可以跟大家分享和交流？
自由讨论完后小M会在群内分享一个供应链项目经理的经验和心得，大家先开始自由交流~

分享的内容是《一个供应链项目经理谈项目心得体会》一文：https://zhuanlan.zhihu.com/p/163122106，拜读了全篇是娓娓而谈，于我也是深有感触，针对现在我的项目管理，也聊聊。

2019年上半年信息系统项目管理师考试下午真题
采购管理ITTO：https://www.zenwu.site/post/73dd.html

A公司中标某金融机构甲方位于北京的数据中心运行维护项目，并签署了运维合同。合同明确了运维对象包括服务器，存储及网络等设备，并约定：核心系统备件四小时到场；非核心系统备件24小时到场 ；80%以上备件需满足上述时效承诺，否则视为违约。

A公司任命小张担任该项目的项目经理，为确保满足服务承诺，小张在北京建立了备件库，招聘了专职备件管理员及库房管理员，考虑到备件成本较高，无法将服务器、存储和网络设备的所有备件都进行储备，备件管理员选择了一些价格较低的备件列入《备件采购清单》，并经小张批准后交给了采购部。随后采购部通过网站搜索发现B公司能够提供项目所需全部备件且价格较低，于是确定B公司作为备件供应商并签署了备件采购合同。

项目实施三个月后，甲方向公司投诉，一是部分核心系统备件未能按时到场，二是部分备件加电异常，虽然补发了备件，但是影响了系统正常运行。

针对备件未能按时到场的问题，小张通过现场工程师了解到：一部分核心系统备件没有储备；二是部分备件在库存信息中显示有库存，但调取时却找不到。为此需要临时从B公司采购，延误了备件到场时间。

针对备件加电异常的问题，小张召集采购部、库房管理员、B公司召开沟通会议，库房管理员认为B公司提供的备件质量存在严重问题，但无法提供相应证据。B公司则认为，供货没有问题，是库房环境问题导致备件异常，因为B公司人员送备件到库房曾多次发现库房温度、湿度超标。采购部人员观点与库房管理员一致，原因是采购部通过查询政府采购网等多家网站发现，B公司去年存在多项失信行为记录，大家各执一词，会议无法达成共识。

【问题1】（5分）
请说明采购管理的主要步骤。
【问题2】（12分）
结合案例，请指出，项目采购管理中存在的问题。
【问题3】 （3分）
请简述采购货物入库的三个条件。
【问题4】（7分）
请将下面（1）-（7）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
供应商选择的三大主要因素是供应商的（1）、（2）和（3）。
经进货验证确定为不合格的产品，应采取的处理包括退货、（4）、（5）。
采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，其中（6）和（7）最为关键。

2019年下半年信息系统项目管理师考试下午真题
当年的第2题，应该错了很多，一错就全错了。

某公司完成一个工期10周的系统集成项目，该项目包含ABCDE五项任务。项目经理制定了成本预算表（如表1），执行过程中记录了每个时段项目的执行情况（如表2、表3）。

[问题1]（5分）
项目执行到了第6周，请填写如下的项目EV表，将答案填写在答题纸对应栏内。
[问题2]（14分）
（1）经分析任务C的成本偏差是非典型的，而D的偏差是典型的。针对目前的情况，请计算项目完工时的成本估算值（EAC）。
（2）判断项目目前的绩效情况。
[问题3]（6分）
针对项目目前的进度绩效，请写出项目经理可选的措施。

2019年下半年信息系统项目管理师考试下午真题
当年的第三题，最该拿分的这题里失分了，不然也能及格呢……

A公司中标某系统集成项目，正式任命王伟担任项目经理。王伟是资深的技术专家，在公司各部门具有较高的声望。

接到任命后，王伟组建了项目团队。除服务器工程师小张是新招聘的外。其余项目组成员都是各个团队的老员工。项目中王伟经常身先士卒，亲自参与解决复杂问题，深受团队成员好评。

项目中期，服务器厂商供货比计划延迟了一周。为了保证项目进度，王伟与其他项目经理协商，借调了两名资深人员。随后召开项目会议，动员大家加班赶工。会议上王伟向大家承诺会向公司申请额外项目奖金。大家均同意加班，只有小张以家中有事、朋友聚会等理由拒绝加班。由于小张负责服务器基础平台，他的工作进度会影响整体进度，所以大家纷纷指责小张没有团队意识。

王伟认为好的项目团队中绝对不能出现冲突现象，这次冲突与小张的个人素养有直接关系。为了避免冲突对团队产生不良影响，王伟宣布立即终止会议并请小张留下来单独谈话。

在沟通中，王伟批评小张缺乏团队合作意识。小张表示他对加班费、项目奖金等不在意，而且他技术经验丰富，很容易找到份收入不错的工作。他不加班的原因是最近家人、朋友等各种圈子应酬太多。王伟表明如果因为小张的原因导致项目工期延误，会影响小张在团队中的个人声誉，同时更会影响整个项目团队在客户和公司内部的声誉，小张虽不情愿，但最终选择了加班。

[问题1] （8分）
管理者的权力来源有5种，请指出这5种权力在王伟身上的具体体现（请将（1）~（4）处的答案及具体表现填写在答题纸的对应表格内）。
[问题2] （6分）
结合马斯洛需求理论，指出案例中小张已经满足的需求层次，并指出其具体表现。如果要想有效激励小张，应该在哪些层次上采取措施？
[问题3] （8分）
（1）结合本案例，请指出王伟针对冲突的认识和做法有哪些不妥？
（2）解决冲突的方式有哪些？王伟最终采取了哪种冲突解决方式？
[问题4] （3分）
结合案例中项目团队的人员构成，请指出该项目采用了哪些组建项目团队的方法？

出自《系统集成项目管理工程师教程（第2版）》第十三章 项目合同管理 13.5.3 索赔的处理，全书第457页。

索赔程序

在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

软件过程是软件生命周期中的一系列相关活动，即用于开发和维护软件及相关产品的一系列活动。软件产品酌质量取决于软件过程，具有良好软件过程的组织能够开发出高质量的软件产品。在软件过程管理方面，最著名的是能力成熟度模型集成（CapabilityMaturity Model Integration，CMMI），它融合了多种模型，形成了组织范围内过程改进的单一集成模型，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型进行改进的成本。CMMI继承了CMM的阶段表示法和EIA/IS731的连续式表示法。这两种表示方法各有优缺点，均采用统一的24个过程域，它们在逻辑上是等价的，对同一个组织采用两种模型分别进行CMMI评估，得到的结论应该是相同的。

收集需求的工具与技术:

1. 访谈
2. 焦点小组
3. 引导式研讨会
4. 群体创新技术
5. 群体决策技术
6. 问卷调查
7. 观察
8. 原型法
9. 标杆对照
10. 系统交互图
11. 文件分析

2013年下半年信息系统项目管理师考试下午真题

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动信息如下：
活动A：持续时间5周，预算30万元，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成100%。
活动B：持续时间5周，预算70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%。
活动C：持续时间8周，预算60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%。
活动D：持续时间7周，预算135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%。
活动E：持续时间3周，预算30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%。
活动F：持续时间7周，预算70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。
项目在开始投入资金为220万元，第10周获得投入资金75万元，第15周获得投入资金105万元，第20周获得投入资金35万元。

【问题1】（12分）
请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况
【问题2】（10分）
分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）
【问题3】（3分）
在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？

历年真题知识点汇总4

历年真题知识点汇总3