Zen.Wu

2019年上半年信息系统项目管理师考试下午真题
采购管理ITTO：https://www.zenwu.site/post/73dd.html

A公司中标某金融机构甲方位于北京的数据中心运行维护项目，并签署了运维合同。合同明确了运维对象包括服务器，存储及网络等设备，并约定：核心系统备件四小时到场；非核心系统备件24小时到场 ；80%以上备件需满足上述时效承诺，否则视为违约。

A公司任命小张担任该项目的项目经理，为确保满足服务承诺，小张在北京建立了备件库，招聘了专职备件管理员及库房管理员，考虑到备件成本较高，无法将服务器、存储和网络设备的所有备件都进行储备，备件管理员选择了一些价格较低的备件列入《备件采购清单》，并经小张批准后交给了采购部。随后采购部通过网站搜索发现B公司能够提供项目所需全部备件且价格较低，于是确定B公司作为备件供应商并签署了备件采购合同。

项目实施三个月后，甲方向公司投诉，一是部分核心系统备件未能按时到场，二是部分备件加电异常，虽然补发了备件，但是影响了系统正常运行。

针对备件未能按时到场的问题，小张通过现场工程师了解到：一部分核心系统备件没有储备；二是部分备件在库存信息中显示有库存，但调取时却找不到。为此需要临时从B公司采购，延误了备件到场时间。

针对备件加电异常的问题，小张召集采购部、库房管理员、B公司召开沟通会议，库房管理员认为B公司提供的备件质量存在严重问题，但无法提供相应证据。B公司则认为，供货没有问题，是库房环境问题导致备件异常，因为B公司人员送备件到库房曾多次发现库房温度、湿度超标。采购部人员观点与库房管理员一致，原因是采购部通过查询政府采购网等多家网站发现，B公司去年存在多项失信行为记录，大家各执一词，会议无法达成共识。

【问题1】（5分）
请说明采购管理的主要步骤。
【问题2】（12分）
结合案例，请指出，项目采购管理中存在的问题。
【问题3】 （3分）
请简述采购货物入库的三个条件。
【问题4】（7分）
请将下面（1）-（7）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
供应商选择的三大主要因素是供应商的（1）、（2）和（3）。
经进货验证确定为不合格的产品，应采取的处理包括退货、（4）、（5）。
采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，其中（6）和（7）最为关键。

2019年下半年信息系统项目管理师考试下午真题
当年的第2题，应该错了很多，一错就全错了。

某公司完成一个工期10周的系统集成项目，该项目包含ABCDE五项任务。项目经理制定了成本预算表（如表1），执行过程中记录了每个时段项目的执行情况（如表2、表3）。

[问题1]（5分）
项目执行到了第6周，请填写如下的项目EV表，将答案填写在答题纸对应栏内。
[问题2]（14分）
（1）经分析任务C的成本偏差是非典型的，而D的偏差是典型的。针对目前的情况，请计算项目完工时的成本估算值（EAC）。
（2）判断项目目前的绩效情况。
[问题3]（6分）
针对项目目前的进度绩效，请写出项目经理可选的措施。

2019年下半年信息系统项目管理师考试下午真题
当年的第三题，最该拿分的这题里失分了，不然也能及格呢……

A公司中标某系统集成项目，正式任命王伟担任项目经理。王伟是资深的技术专家，在公司各部门具有较高的声望。

接到任命后，王伟组建了项目团队。除服务器工程师小张是新招聘的外。其余项目组成员都是各个团队的老员工。项目中王伟经常身先士卒，亲自参与解决复杂问题，深受团队成员好评。

项目中期，服务器厂商供货比计划延迟了一周。为了保证项目进度，王伟与其他项目经理协商，借调了两名资深人员。随后召开项目会议，动员大家加班赶工。会议上王伟向大家承诺会向公司申请额外项目奖金。大家均同意加班，只有小张以家中有事、朋友聚会等理由拒绝加班。由于小张负责服务器基础平台，他的工作进度会影响整体进度，所以大家纷纷指责小张没有团队意识。

王伟认为好的项目团队中绝对不能出现冲突现象，这次冲突与小张的个人素养有直接关系。为了避免冲突对团队产生不良影响，王伟宣布立即终止会议并请小张留下来单独谈话。

在沟通中，王伟批评小张缺乏团队合作意识。小张表示他对加班费、项目奖金等不在意，而且他技术经验丰富，很容易找到份收入不错的工作。他不加班的原因是最近家人、朋友等各种圈子应酬太多。王伟表明如果因为小张的原因导致项目工期延误，会影响小张在团队中的个人声誉，同时更会影响整个项目团队在客户和公司内部的声誉，小张虽不情愿，但最终选择了加班。

[问题1] （8分）
管理者的权力来源有5种，请指出这5种权力在王伟身上的具体体现（请将（1）~（4）处的答案及具体表现填写在答题纸的对应表格内）。
[问题2] （6分）
结合马斯洛需求理论，指出案例中小张已经满足的需求层次，并指出其具体表现。如果要想有效激励小张，应该在哪些层次上采取措施？
[问题3] （8分）
（1）结合本案例，请指出王伟针对冲突的认识和做法有哪些不妥？
（2）解决冲突的方式有哪些？王伟最终采取了哪种冲突解决方式？
[问题4] （3分）
结合案例中项目团队的人员构成，请指出该项目采用了哪些组建项目团队的方法？

出自《系统集成项目管理工程师教程（第2版）》第十三章 项目合同管理 13.5.3 索赔的处理，全书第457页。

索赔程序

在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

软件过程是软件生命周期中的一系列相关活动，即用于开发和维护软件及相关产品的一系列活动。软件产品酌质量取决于软件过程，具有良好软件过程的组织能够开发出高质量的软件产品。在软件过程管理方面，最著名的是能力成熟度模型集成（CapabilityMaturity Model Integration，CMMI），它融合了多种模型，形成了组织范围内过程改进的单一集成模型，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型进行改进的成本。CMMI继承了CMM的阶段表示法和EIA/IS731的连续式表示法。这两种表示方法各有优缺点，均采用统一的24个过程域，它们在逻辑上是等价的，对同一个组织采用两种模型分别进行CMMI评估，得到的结论应该是相同的。

收集需求的工具与技术:

1. 访谈
2. 焦点小组
3. 引导式研讨会
4. 群体创新技术
5. 群体决策技术
6. 问卷调查
7. 观察
8. 原型法
9. 标杆对照
10. 系统交互图
11. 文件分析

2013年下半年信息系统项目管理师考试下午真题

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动信息如下：
活动A：持续时间5周，预算30万元，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成100%。
活动B：持续时间5周，预算70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%。
活动C：持续时间8周，预算60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%。
活动D：持续时间7周，预算135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%。
活动E：持续时间3周，预算30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%。
活动F：持续时间7周，预算70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。
项目在开始投入资金为220万元，第10周获得投入资金75万元，第15周获得投入资金105万元，第20周获得投入资金35万元。

【问题1】（12分）
请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况
【问题2】（10分）
分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）
【问题3】（3分）
在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？

历年真题知识点汇总4

历年真题知识点汇总3

历年真题知识点汇总2

历年真题知识点汇总1

国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。

(头：信息技术应用；左右手：信息化人才，信息化政策法规和标准规范；身体：信息资源和信息网络，脚：信息技术和产业。)

根据《软件可靠性和可维护性管理GB/T14394-2008》可知：软件可靠性和可维护性有关的具体评审包括：概念评审、需求评审、设计评审、测试评审、安装和验收评审、软件用户手册评审。

大型及复杂项目管理与一般项目管理相比较，管理原理相同，管理方法和工具相同，管理程序相同，只是管理范围侧重于计划过程、跟踪和控制过程、范围管理、资源管理、协作管理等方面而已。

大型及复杂项目具有项目规模大、目标构成复杂的特点。在这种情况下，往往把项目分解成为一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行统一管理。

大型及复杂项目过程控制会重点关注控制范围、质量控制、进度控制、资源控制以及协作管理。

对于大型复杂项目来说，必须建立以过程为基础的管理体系。因为这时协作的效率远远高于个体的效率。建立统一的项目过程会大大提高项目之间的协作效率，有利于保证项目质量。

通常，可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。

摘选自 GB/T 22239-2008《信息安全技术 信息系统安全等级保护基本要求》，详细见全文：http://www.cnitpm.com/pm/35048.html

基本要求：物理安全、网络安全、主机安全、应用安全、数据安全及备份恢复

安全审计是指对主体访问和使用客体的情况进行记录和审查，以保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。安全审计是落实系统安全策略的重要机制和手段，通过安全审计识别与防止计算机网络系统内的攻击行为、追查计算机网络系统内的泄密行为。

入侵检测是从信息安全审计派生出来的，随着网络和信息系统应用的推广普及而逐渐成为一个信息安全的独立分支，但彼此涉及的内容、要达到的目的以及采用的方式、方法都非常接近。如果要说出它们的不同，就在于信息安全审计更偏向业务应用系统的范畴，而入侵检测更偏向“入侵”的、业务应用系统之外的范畴。有专家预言，随着业务应用系统的规范化，安全防范需求更高，市场空间扩大，研究和实践的机会更多，信息安全审计与入侵检测将合二为一，并形成一个完整的信息安全防范体系。

《中华人民共和国政府采购法》全文

网络拓扑结构，包括总线型（bus）、星型（star）、环型（ring）、树型（tree）网络结构。

关于5G的一些知识汇总。
知识点：大规模天线(Massive MIMO)

依照EIA/TIA-568A标准的规定，从功能上看，综合布线系统包括：

• 工作区子系统
• 水平子系统
• 管理子系统
• 垂直干线子系统
• 设备间子系统
• 建筑群子系统

1. 综合布线领域被广泛遵循的标准是EIA/TIA 568A
2. 综合布线系统的范围包括单幢建筑和建筑群体两种
3. 单幢建筑的综合布线系统工程范围一般指建筑内部敷设的通信线路，还包括引出建筑物的通信线路
4. 综合布线系统的工程设计和安装施工应分步实施

《中华人民共和国政府采购法》第三十条和第三十一条规定如下：

第三十条符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用竞争性谈判方式采购：

（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；
（二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；
（三）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；
（四）不能事先计算出价格总额的。

第三十一条符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用单一来源方式采购：

（一）只能从唯一供应商处采购的；
（二）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；
（三）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

需求工程分为需求获取、需求分析、需求定义和需求验证。或：分为5个独立的阶段：需求获取、需求建模、形成需求规格、需求验证和需求管理。
需求分析三个阶段：可分为需求提出、需求描述及需求评审

需求工程：笔记-项目范围管理-需求管理

出差了一个月的zzga项目，幸与不幸也枉然了，6月没学习，并收到了考虑再次启动但延后到11月的消息，还有时间可以冲一冲。
后面继续复习客观题，并且穿插客观题，重点计算题。

2019年上半年信息系统项目管理师考试下午真题

某公司承接了一个软件外包项目，项目内容包括A、B两个模块的开发测试。项目经理创建了项目的WBS（见下表），估算了资源、工期，项目人力资源成本是1000元/人‧天。

【问题1】（7分）
根据目前WBS安排，请计算项目的最短工期，并绘制对应的时标网络图。
【问题2】（10分）
项目开展11天后，阶段评审发现：模块A的修复工作完成了一半，回归测试还没有开始，模块B开发工作已经结束，准备进入单元测试。此时，项目已经花 > 费了18万的人力资源成本。
（1）请计算项目当前的PV、EV、AC、CV、SV，并评价项目目前的进度和成本绩效。
（2）按照当前绩效继续进行，请预测项目ETC（写出计算过程，并计算结果精确到个位）。
【问题3】 （6分）
基于问题2，针对项目目前的绩效，项目经理应采取哪种措施保证项目按时完工？

知识管理涉及显性知识的管理、隐性知识的管理、知识产权管理等。

根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题或行政管理问题时采用的思维方式和行为特点（即战略倾向），可以将组织分为防御型、开拓型、分析型和被动反应型4种类型。前三种战略组织都有其市场和能力相适应的战略，而第4种战略组织却是一种失败的组织类型。

下文是《中华人民共和国招标投标法(2017修正)》
另有实施条例，见：中华人民共和国招标投标法实施条例

DIPP是用来描述项目资源利用率，其计算公式为：DIPP=EMV/ETC ，其中：

EMV：指项目的期望货币值 （如果考虑支付风险因素，则EMV=各个支付值 与支付概率的乘积之和）
ETC：完工尚需成本。 （过去成本作为“沉没成本”不予考虑）

CMMI过程域可以分为4类（连续式的模型），包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别。

规划人力资源管理
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

组建项目团队
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。

建设项目团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

管理项目团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

项目人力资源管理的ITTO

规划采购管理
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

实施采购
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方浅谈书面合同。

控制采购
管理采购关系、监督合同执行的情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

结束采购
完成单次项目采购的过程。

项目采购管理的ITTO

规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程。

风险识别
判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

风险定性分析
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

风险定量分析
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

规划风险应对
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

控制风险
在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。

项目风险管理的ITTO

识别干系人
识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖关系、影响力以及对项目成功的潜在影响等。

规划干系人管理
基于对干系人需要、利益以及对对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

管理干系人参与
在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

控制干系人参与
全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与项目的过程。

项目干系人管理的ITTO

综合了以下几点：

• 尽早沟通
• 主动沟通
• 内外有别
• 采用对方能接受的沟通风格
• 沟通的升级原则
• 非正式的沟通有助于关系的融洽

规划沟通管理
根据干系人的信息需要和要求，以及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。

管理沟通
根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。

控制沟通
在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求

项目沟通管理的ITTO

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。

6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

转载/整理：
希赛教育的试题解释：https://www.educity.cn/

1. 质量保证和质量控制的区别分析1

1.1. 从属

• 实施质量保证属于执行过程组
• 控制质量属于监控过程组

规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。

实施质量保证
审计质量要求和质量测量结果，确保将采用合理的质量标准和操作性定义的过程。

控制质量
监督并记录执行质量活动的执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。

《信息系统项目管理师教程》第三版 第7章 成本管理—项目成本管理的技术和工具—P304

• 类比估算 Analogous Estimating
• 参数估算 Parametric Estimating
• 自下而上估算 Bottom up Estimating
• 三点估算 Three Point Estimate

项目成本管理包括为4个过程，具体为：

1. 规划成本管理
2. 估算成本
3. 制度预算
4. 控制成本

规划成本管理
为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

估算成本
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

制度预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

控制成本
监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。