Zen.Wu

论文-风险管理（2018下）（背诵）

https://docs.qq.com/doc/DQm1kT1h5dGhsd2Rq

论文-范围管理（2017上）（背诵）

https://docs.qq.com/doc/DQnBSZ0FyTlRHWWxz

论文-范围管理（2017上）（背诵）

https://docs.qq.com/doc/DQnBSZ0FyTlRHWWxz

▲▲▲ 感觉是要背诵全文

通用问题考虑角度

• 没有相关的管理流程或方针；
• 没有进行良好的策划；
• 资源不足（人、资金、设备和工具）；
• 缺少培训，不具备相关的知识和技能要求；
• 项目干系人识别不充分，干系人没有充分的介入；
• 缺少配置管理、变更控制和版本控制
• 高层没有实时的监控项目；
• 没有对以前的经验教训进行积累、总结和使用。

可行性分析

• 没有进行充分的项目可行性分析
• 技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；
• 没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠
• 项目采用的做法不符合国家标准规范；
• 项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。
• 投资估算不合理；
• 资金来源不能保证；
• 对市场需求和经济效益的预测没有依据；
• 没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；
• 不符合国家产业政策。

项目整体管理

• 项目各单项管理具有局限性，没有整体观；
• 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定文档，没有制定项目完成或阶段结束的标准；
• 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；
• 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；
• 没有进行变更的管理或管理不规范；
• 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；
• 项目计划制定的问题：
  • 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；
  • 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施
• 计划实施的执行力不够；
• 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；
• 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单一、无效）；
• 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程；

人力资源管理

• 常见问题：
  • 招募不到合适的项目成员；
  • 团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；
  • 团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；
  • 项目团队的任务和职责分配不清楚；
  • 人员流动过于频繁；
• 产生原因：
  • 没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；
  • 没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；
  • 没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；
  • 没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；
• 对应措施：
  • 建立稳定的人力资源获取和培养机制；
  • 在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；
  • 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；
  • 根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目整体绩效。

范围管理

• 没有区分项目产品范围和项目工作范围；
• 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些意外问题无所适从）
• 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）；
• WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）
• 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）；
• 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）；
• 前期变更的预防、迭代开发；
• 没有经验教训的总结；
• 范围确认问题：
  • 可交付成果是否确实、可验证
  • 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果
  • 是否明确了质量标准，是否按照标准要求；
  • 审核和承诺是否有清晰的表达；
• 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动；
• 项目范围的风险是否太高；

项目进度管理

• 进度计划估算不合理；
• 忽略损失的时间：
• 节假日的时间损失；
• 预留时间；
• 人员交接的损失；
• 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；
• 没有确定适当的工期（资源平衡）；
• 没有把握计划粗细的程度；
• 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、资金和环境）
  • 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；
  • 项目参与者的错误；
  • 计划制定错误或没有考虑预留时间；
  • 高层或客户不支持；
  • 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

项目沟通管理

• 对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人
• 信息和沟通的需求；
• 没有有效的冲突管理；
• 促进有效沟通：
  • 选择合适的沟通方式；
  • 善于运用反馈；
  • 学会积极倾听；
  • 建立和完善项目管理信息系统；
• 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

项目质量管理

• 建立项目质量目标和质量改进计划；
• 建立工作中的质量保证和质量控制规范；
• 建立对质量（过程和产品）参数的度量体系；
• 在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制；
• 对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施；
• 在上述的基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量。

项目收尾

• 正式结束项目工作，包括行政收尾和合同收尾；
• 核实项目范围，项目正式验收；
• 清理项目合同
• 进行项目移交
• 整理项目记录
• 进行成果分析
• 释放项目资源
• 更新组织资产

项目风险管理

• 制定风险管理计划
• 风险识别
• 风险记录
• 风险定性分析
• 风险定量分析
• 变更管理系统
• 风险应对计划
• 风险监控

2015上半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第2题

【说明】
某石化行业的信息化项目是一个大型项目，前期投标竞争非常激烈，甲公司最终中标。合同谈判过程也比较紧张，客户提出的一些要求，如工期和某些增加的功能，虽然在公司内部讨论时，认为并没有把握能按要求完成，但是为了赢得这个项目，甲方公司在谈合同时未提出异议。

由于项目工期紧张，甲方公司选择项目经理老李负责该项目。原因是老李在甲公司多年一直从事石化行业的项目咨询、设计、开发对行业非常熟悉，而且近一年来，他正努力转型做项目经理，管理并负责完成了2个较小规模的项目。

老李带领项目组分居客户要求的工期制定了项目计划，但项目执行到第一阶段，就未按计划进度完成。由于项目刚开始，老李怕客户有意见终止合同，因此决定不把实际情况告知客户，打算在后面的工作中加班加点把进度追回来。

接下来，项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候，遇到了问题，老李带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，终于解决了技术问题。 但此时项目进度延误的更多了。

甲公司已建立项目管理体系，该项目的QA本应该按照甲公司要求对项目的进度进行检查。但老李认为过程中的检查会影响到项目组的工作，要求QA在项目阶段末再进行检查。

时间已经超过工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发现项目的进度严重滞后，并且已经完成的部分也未能达到质量要求。

【问题1】（15分）
你认为该项目的实施过程中存在哪些问题？请逐条说明并给出正确的做法。
【问题2】（4）
除了行业知识和专业技术知识外，你认为该项目的项目经理应该具备哪些知识与能力。
【问题3】（6分）
结合案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√ ”，错误的选项填写“×”
（1）对于比较小的项目来说，可以选择技术能力较强的项目经理。 （ ）
（2）大型项目的项目经理的管理工作应该以间接管理为主。 （ ）
（3）公司中的项目必须按照公司定义的完整项目管理流程执行，不能进行裁剪。 （ ）

• 2015年上半年信息系统项目管理师考试下午真题

【说明】
某信息系统工程项目由ABCDEFG七个任务构成，项目组根据不同任务的特点，人员情况等，对各项任务进行了历时估算并排序，并给出来进度计划，如下图1所示。

项目中各项任务的预算（方框中。单位为万元），从财务部获取的监控点处各项任务的实际费用（括号中，单位为万元），及各项任务在监控点时的完成情况如下图2：

【问题1】(10分)
（1）请指出该项目的关键路径。工期。
（2）本例给出的进度计划图叫什么图？还有哪几种图可以表示进度计划？
（3）请计算计划任务A、D、F的总时差和自由时差。
（4）若任务C拖延1周，对项目的进度有无影响？为什么？
【问题2】（7分）
请计算监控点时刻对应的PV、EV、AC、 CV、 SV 、CPI 和SPI。
【问题3】（4分）
请分析监控点时刻对应的项目绩效，并指出绩效改进的措施。
【问题4】（4分）
（1）请计算该项目的总预算。
（2）若在监控点时刻对项目进行了绩效评估后，找到了影响绩效的原因并予以纠正，请预测此种情况下项目的ETC、EAC。

• 2016年上半年信息系统项目管理师考试下午真题
• 本题目考查的是关键路径法，关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期。

［说明］
下图给出了一个信息系统项目的进度网络图。

表给出了该项目各项作业正常工作与赶工工作的时间和费用。

［问题1］（3分）
请给出项目关键路径。
［问题2］（3分）
请计算项目总工期。
［问题3］（19分）
（1）请计算关键路径上各活动的可缩短时间、每缩短1天增加的费用和增加的总费用，将关键路径上各活动的名称以及对应的计算结果填入答题纸相应的表格中。
（2）项目工期要求缩短到38天，请给出具体的工期压缩方案并计算需要增加的最少费用。

2016下半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第2题
▲这题有难度

【说明】
已知某信息工程由A、B、C、D、E、F、G、H八个活动构成。项目的活动历时、活动所需人数、费用及活动逻辑关系如下表所示：

【问题1】（4分）
请给出该项目的关键路径和工期。
【问题2】（12分）
第14天晚的监控数据显示活动E、G均完成了一半，F尚未开始，项目实际成本支出为12000元。
（1）请计算此时项目的计划值（PV）和挣值（EV）。
（2）请判断此时项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及成本和进度执行情况。
【问题3】（3分）
若后续不作调整，项目工期是否有影响？为什么？
【问题4】（6分）
（1）请给出总预算（BAC）、完工尚需估算（ETC）和完工估算（EAC）的值。
（2）请预测是否会超出总预算（BAC）?完工偏差（VAC）是多少？

2017年上半年信息系统项目管理师考试下午真题
常见题目

【说明】
某项目工期为6个月，该项目的项目经理在第3个月末对项目进行了中期检查，检查结果表明完成了计划进度的90%，相关情况见下表（单位：万元），表中活动之间存在F-S关系。

【问题1】（8分）
计算中期检查时项目的CPI、CV和SV，以及“概要设计”活动的EV和SPI。
【问题2】（4分）
如果按照当前的绩效，计算项目的ETC和EAC。
【问题3】（8分）
请对该项目目前的进展情况作出评价。如果公司规定，在项目中期评审中，项目的进度绩效指标和成本绩效指标在计划值的正负10%即为正常，则该项目是否需要采取纠正措施？如需要，请说明可采取哪些纠正措施进行成本控制；如不需要，请说明理由。
【问题4】（5分）
结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）：
（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，并已经制定应急或减轻措施的已识别风险。（）
（2）管理储备主要应对项目的“已知—未知”风险，是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算。（）
（3）管理储备是项目成本基准的有机组成部分，不需要高层管理者审批就可以使用。（）
（4）成本基准就是项目的总预算，不需要按照项目工作分解结构和项目生命周期进行分解。（）
（5）成本管理过程及其使用的工具和技术会因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择。（）

2018年上半年信息系统项目管理师考试下午真题
与平时题目不太一样的计算题，需要理清题目，不然很花时间；

[说明]
某软件项目包含8项活动，活动之间的依赖关系，以及各活动的工作量和所需的资源如下表所示。假设不同类型的工作人员之间不能互换，但是同一类型的人员都可以从事与其相关的所有工作。所有参与该项目的工作人员，从项目一开始就进入项目团队，并直到项目结束时才能离开，在项目过程中不能承担其他活动。（所有的工作都按照整天计算）

SA：系统分析人员 SD：系统设计人员 SC：软件编码人员
【问题1】（14分）
假设该项目团队有SA人员1人，SD人员2人，SC人员3人，请将下面（1）～（11）处的答案填写在答案纸的对应栏内。
A结束后，先投入（）个SD完成C，需要（）天。
C结束后，再投入（）个SD完成D，需要（）天。
C结束后，投入（）个SC完成（），需要（）天。
D结束后，投入SD完成B。
C、D结束后，投入（）个SC完成G，需要（）天。
G结束后，投入（）个SC完成E，需要1天。
E、F、G完成后，投入1个SA完成H，需要2天。
项目总工期为（）天。
【问题2】（7分）
假设现在市场上一名SA每天的成本为500元，一名SD每天的成本为500元，一名SC每天的成本为600元，项目要压缩至10天完成。
（1）则应增加什么类型的资源？增加多少？
（2）项目成本增加还是减少？增加或减少多少？（请给出简要计算步骤）
【问题3】（6分）
请判断以下描述是否正确（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项填写“×”）
（1）活动资源估算过程同费用估算过程紧密相关，外地施工团队聘用熟悉本地相关法规的资讯人员的成本不属于活动资源估算的范畴，只属于项目的成本部分。（ ）
（2）制定综合资源日历属于活动资源估算过程的一部分，一般只包括资源的有无，而不包括人力资源的能力和技能。
（ ）。
（3）项目变更造成项目延期，应在变更确认时发布，而非在交付前发布。（ ）

2018上半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第3题
笔记-项目人力资源管理

[说明]
A公司是一家为快消行业提供APP开发解决方案的软件企业。项目经理范工承接了一个开发鲜花配送APP的项目，项目需求非常明确，此前A公司承接过一个类似的项目，做得很成功，项目结束后人员已经分派到其他项目组。经过认真考虑反复论证后范工决定采用虚拟团队方式搭建项目组，项目架构师由一位脚踝骨折正在家修养的资深工程师担任，开发团队依据项目模块的技术特点分别选择了西安和南京的两个有经验的项目小组，测试交给了美国旧金山分部的印度籍测试员Lisa，其他成员均在北京总部的公司内部选拔。项目经理范工编制了人力资源管理计划并下发给每个成员以便他们了解自己的工作任务和进度安排。

项目刚进入设计阶段，开发团队在APP的测试部署方式和时间上与Lisa发生了争执，南京开发团队没有跟项目经理范工沟通就直接将问题汇报给了当地的执行总经理王总。王总批评了范工，范工虽然觉得非常委屈，但还是立即召集了包括架构师在内的相关人员召开紧急电话会议。会上多方言辞激烈，终于确定了一套开发团队和测试团队都觉得可行的部署方案。

【问题1】（6分）
结合案例，请从项目团队管理的角度说明本项目采用虚拟团队形式的利与弊。
【问题2】（5分）
请简述项目人力资源管理计划的内容和主要的输入输出。
【问题3】（2分）
请将下面（1） ～（2）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
结合案例，A公司范工带领的项目团队已经度过了项目团队建设的（1）阶段，正在经历震荡阶段的考验，即将步入（2）阶段。
【问题4】（8分）
请简述项目冲突的特点和解决的方法。结合案例，你认为项目经理范工采用了哪种方法？

2018上半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第1题
笔记-项目质量管理

[说明]
A公司承接了某银行大型信息系统建设项目，任命张伟担任项目经理。该项目于2017年年初启动，预计2018年年底结束。

项目启动初期，张伟任命项目成员李明担任项目的质量管理员，专职负责质量管权，考虑到李明是团队中最资深的工程师，有丰富的实践经验，张伟给予李明充分授权，让他全权负责项目的质量管理。

得到授权后，李明制定了质量管理计划，内容包括每月进行质量抽查、每月进行质量指标分析、每半年进行一次内部审核等工作。

2017年7月份，在向客户进行半年度工作汇报时，客户表示对项目的不满，一是项目进度比预期滞后；二是项目的阶段交付物不能满足合同中的质量要求。

由于质量管理工作由李明全权负责，张伟并不清楚究竟发生了什么问题，因此，他找李明进行了沟通，得到两点反馈：

1.在每月进行质量检查时，李明总能发现些不符合项。每次都口头通知了当事人，但当事人并没有当回事，同样的错误不断重复出现；
2.李明认为质量管理工作太得罪人，自己不想继续负责这项工作。

接着，张伟与项目组其他成员也进行了沟通，也得到两点反馈：

1.李明月度检查工作的颗粒度不一致。针对他熟悉的领域，会检查得很仔细，针对对不熟悉的领域，则一带而过；
2.项目组成员普遍认为：在项目重要里程碑节点进行检查即可，没必要每月进行检查。

【问题1】（6分）
结合案例，请分析该项目质量管理过程中有哪些做得好的地方？
【问题2】（10分）
结合案例，请分析该项目质量管理过程中存在哪些问题？
【问题3】（6分）
请简述IS0 9000质量管理的原则。
【问题4】（5分）
请将下面（1）～（5）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
国家标准（GB/T 19000 2008）对质量的定义为：一组（1）满足要求的程度。
质量管理是指确定（2）、目标和职责，并通过质量体系中的质量管理过程来使其实现所有管理职能的全部活动。
在质量管理的技术和工具中，（3）用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支；（4）用于识别造成大多数问题的少数重要原因；（5）可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性越密切。

木桶理论是指用一个木桶来装水，如果组成木桶的木板参差不齐，那么它能盛下的水的容量不是取决于这个木桶中最长的木板，也不是取决于全部木板长度的平均值，而是取决于木桶中最短的木板。要提高木桶容量的整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。

安全工作亦是如此，前面的叹息中“犯了一个低级错误”，说明我们只注意了重点工程、关键环节的安全管理，忽视了细小环节安全管理，没有及时发现和排除小的安全隐患；“又犯了一个低级错误”，则说明我们已经知道存在薄若环节或者是隐患，已经有了教训，甚至是血的教训，但没有引起足够的重视，在“同一个地方又摔倒了”，付出了惨重的代价。

出自《系统集成项目管理工程师教程（第2版）》

当客户与系统集成供应商签署了合同之后，客户和系统集成商各自所应履行的责任和义务就以合同的形式确定下来，并接受法律保护。如果从合同签署主体角度分析，合同签署的双方分别为客户组织和系统集成供应商组织。如果从合同实施主体角度分析，此时的主体成为系统集成供应商组织内部的某个项目团队。

这也就意味着系统集成供应商所应承担的合同责任发生了转移，由组织转移到了项目组。正因为存在这种责任转移的情形，许多系统集成供应商采用内部立项制度对这种责任转移加以约束和规范。一般来说，系统集成供应商主要根据项目的特点和类型，决定是否要在组织内部为所签署的外部项目单独立项。例如针对包含软件开发任务的项目通常需要进行内部立项，而那些单一的设备采购类项目则无需单独立项，系统集成商进行项目内部立项主要有几方面原因。

第一，通过项目立项方式为项目分配资源，系统集成合同中虽然有明确的合同金额，但合同执行时需要各种资源，所以通过内部立项方式将合同金额转换为资源类型和资源数量的形式。

第二，通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性。组织可能出于战略考虑，甚至会承接那些“亏本”的项目，组织也有可能会借助自身的竞争优势，签署那些“厚利可图”的项目。为了避免将这种商务合同金额的不确定性完全传输给项目开发和实施团队，需要识别项目真实所需的资源类型和资源数量，以真实客观所需的资源成本作为考核项目的重要指标，从而调动人员的积极性。通过项目型的组织方式提升项目的实施效率。

第三，以项目型工作方式，提升项目实施效率。系统集成供应商针对那些内容复杂、周期较长的系统最好以项目方式组织工作的实施，如果采用单纯的部门合作等工作形式，在工作中可能会出现工作职责不清、相互推诿、消极被动等人员管理和沟通管理方面的问题。

系统集成供应商在进行项目内部立项时一般包括的内容有项目资源估算、项目资源分配、准备项目任务书和任命项目经理等。

1）项目资源估算
参考项目前期的招投标文件、商务合同、售前交接资料等，对项目实施所需的各类资源进行估算，包括人员、设备、场地等不同的资源。另外，在进行资源估算时还应该根据项目特点，针对人力资源能力提出明确的需求，保证分配到项目中的人员能够胜任自己的工作。

2）项目资源分配
组织根据项目资源估算中所提出的资源估算要求，结合组织中可用的资源，在不同的部门和项目之间协调资源，为项目分配资源。在进行资源分配时，一方面要保证项目资源的充足性，另一方面还要保证组织整体资源部署的优化性。

3）准备项目任务书
为项目分配资源后，组织应该准备项目任务书，项目任务书根据合同中工作内容的要求、项目进度要求、项目质量要求、项目分配资源以及项目所面临的各种风险等信息，针对项目提出明确的任务目标以及考核要求。任务书中的任务目标和考核要求将作为评价项目绩效的主要依据。

4）任命项目经理
组织根据项目的特点和要求，为项目指派合适的项目经理，同时为项目经理颁发正式的项目经理任命书。组织通常在项目启动会议中公布对项目经理的正式任命以及为项目经理颁发任命书。

2017下半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第3题
笔记-项目人力资源管理

【说明】
甲公司中标一个城市轨道交通监控系统开发项目，公司领导决定启用新的技术骨干作为项目经理，任命研发部软件开发骨干小王为该项目的项目经理。

小王技术能力强，自己承担了该项目核心模块开发任务，自从项目管理计划发布以后，一直投身于自己的研发任务当中。除了项目阶段验收会之外，没有召开过任何项目例会，只是在项目出现问题时才召开项目临时会议。经过项目团队共同努力，该项目进展到系统测试阶段。

在系统测试前，发现该项目有一个指示灯显示模块开发进度严重滞后，小王立刻会同该模块负责人小李一起熬夜加班赶工，完成了该模块。

小王在项目绩效考核时，认为小李的工作态度不认真，给予较差评价并在项目团队内公布考核结果。小李认为自己连续熬夜加班，任务也已完成，觉得考核结果不公平，两人就此问题发生了严重冲突，小李因此消极怠工，甚至影响到了项目验收。

【问题1】（11分）
（1）基于以上案例，请指出小王在项目团队管理和沟通管理过程中的不恰当之处。
（2）针对小李在项目中的问题，请说明小王该如何预防和改进。
【问题2】（4分）
结合案例，说明项目经理小王应当重点学习哪些项目团队管理的方法？
【问题3】（2分）
结合案例中小王和小李的冲突，请指出他们之间的冲突属于_____（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。
A.项目优先级冲突 B.资源冲突 C.个人冲突 D.技术冲突
【问题4】（6分）
请简要描述项目冲突管理的方法。

2017下半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第2题
同类型题目，又算全对，容易计算出错；

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统项目包含A、B、C、D、E、F、G、H、I、J十个活动。各活动的历时、 成本估算值、活动逻辑关系如下表所示：

【问题1】（10分）
（1）请计算活动 H、G 的总浮动时间和自由浮动时间。
（2）请指出该项目的关键路径。
（3）请计算该项目的总工期。
【问题2】（3分）
项目经理在第9天结束时对项目进度进行统计，发现活动C完成了 50%，活动E完成了 50%，活动G 完成了100%，请判断该项目工期是否会受到影响？为什么？
【问题3】（10分）
结合问题2，项目经理在第9 天结束时对项目成本进行了估算，发现活动B的实际花费比预估多了1000元，活动D的实际花费比预估少了500元，活动C的实际花费为2000元，活动E的实际花费为1000元，其他活动的实际花费与预估一致。
（1）请计算该项目的完工预算BAC。
（2）请计算该时点计划值PV、挣值EV、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。
【问题4】（3分）
项目经理对项目进度、成本与计划不一致的原因进行了详细分析，并制定了改进措施。假设该改进措施是有效的，能确保项目后续过程中不会再发生类似问题，请计算该项目的完工估算EAC。

2017下半年高级信息系统项目管理师下午案例分析真题第1题
笔记-项目整体管理

【说明】
A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。

在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理；当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改。

在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分功能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。

【问题1】（10分）
请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。
【问题2】（10分）
结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。
【问题3】（6分）
请将下面（1）~（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
根据变更的迫切性，变更可分为（ ）和（ ），通过不同流程处理。
变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。

1)规划采购管理

对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。规划采购管理需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。

用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制/外购决策分析，以及专家咨询。

工作说明书与项目范围说明书的区别：

• 工作说明书(SOW)是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。SOW与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。
• 工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。

笔记-项目范围管理-工作说明书与项目范围说明书的区别

1. 活动定义

为得到工作分解结构中最底层的****交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。

工具：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分

输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织过程资产、项目管理计划

输出：
（1）项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。
（2）项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。

1. 质量管理过程

①规划质量管理
②实施质量保证
③控制质量

质量保证和质量控制的联系与区别

（1）质量保证是针对项目过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段；
（2）质量计划是执行质量保证和质量控制的共同依据；
（3）达到质量要求是质量保证和质量控制的共同目标；
（4）质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入；
（5）一定时期内，质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括指质量控制和质量改进；
（6）质量保证是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目质量；
（7）质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准；
（8）质量保证的关键点是确保正确地做；质量控制的关键点是检查做得是否正确。

1. 执行质量保证

质量保证的目的是对产品体系和过程固有特性达到规定要求提供信任。

2. 执行质量控制

工具：测试、检查、控制图、因果图(石川图)、帕累托图(排列图或主次因素分析图)、统计抽样、流程图、趋势分析、质量工具。

质量控制的目的是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求。

3. 项目质量管理的目标

1.顾客满意度 2.预防胜于检查 3.各阶段内的过程 4.不断改进

冲突的解决方法，不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。

冲突的五种解决方法：

• 撤退/回避(lose-lose)
  不处置，不作为
• 缓和/包容(lose-win)
  强调一致而非差异，求同存异，异的部分未解决
• 妥协/调解(lose-lose)
  各退一步，可能导致初衷都未实现
• 强迫/命令(win-lose)
  通常用来解决紧急问题
• 合作/解决(win-win)（面对）
  合作的态度&开放式对话

优先：合作->妥协 本过程需要在整个项目期间开展。

制定预算的步骤

1. 计算出各进度活动所需要的成本；
2. 汇总得出工作包的成本；
3. 将各工作包的成本汇总，得到控制账户的成本；
4. 将各控制账户的成本汇总，得到项目的成本；
5. 在得到的项目成本的基础上，加上一定的不可预见费用（应急储备），得到项目的成本基准；
6. 将成本基准+管理储备，得出项目预算；
7. 项目预算+利润，得出合同总价；

制定预算的原则

1. 项目成本预算要以项目需求为基础；
2. 项目成本预算要与项目目的相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；
3. 项目成本预算要切实可行；
4. 项目成本预算应当留有一定的弹性。

项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：
(1)识别并分析成本的构成科目；
(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

1、成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
2、在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
3、进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。
4、项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入。

画mardkwon的流程图简直是疯了;
flow 和 mermaid

项目可交付成果从：指导与管理项目工作-控制质量-确认范围-结束项目或阶段 的过程的说明。

1
2
3
4
5
6

graph TD
A(START) --指导与管理项目工作--> B(可交付成果)
B --控制质量--> C(确认的可交付成果)
C --确认范围--> D(验收的可交付成果)
D --结束项目或阶段--> E(最终产品服务或成果移交)
E---F(END)

指导与管理项目工作的输出

1. 可交付成果
2. 变更请求
3. 项目绩效数据
4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新

1. 项目整体管理的含义

项目整体管理包括识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动。负责全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。

项目论证的内容包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价，项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等。

1. 可行性研究内容

a、技术可行性
b、经济可行性（经济效益市场前景）
c、运行环境可行性（用户单位规章制度、人员素质、环境）
d、社会可行性（政策法律道德宗教）
e、财务可行性（投资者预算）
f、风险因素及对策

1. 项目的特点

临时性（一次性）、独特性、渐进明确性

2. 项目目标包括成果性目标和约束性目标

●笔记-项目管理基础知识-项目目标

3. 项目目标的特点

多目标性、有限性、层次性

4. ▲项目管理5大过程组

启动过程组、规划过程组、执行过程组、控制（监控）过程组、收尾过程组

5. 项目管理所需6方面专业知识技术

• 项目管理知识体系
• 项目应用领域的知识、标准和规定
• 项目环境知识
• 通用的管理知识和技能
• 软技能或人际关系技能
• 经验、知识、工具与技术

6. ▲项目集与项目组合

7. 项目管理与运营管理

8. 项目成功主要受到范围、时间、成本和质量4方面的约束

9. ▲组织结构的类型包括职能型、项目型以及这两者间的各种矩阵型结构3种

笔记-项目管理基础知识-项目组织结构

10. 项目生命周期仅是产品生命周期的一部分

11. 项目过程分为‘项目管理过程’和‘产品导向过程’两大类，其两者彼此重叠相互作用

12. 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或者现有项目的新阶段

项目经理最常用的人际关系技能包括

领导力(Leadership)
激励(Motivation)
沟通(Communication)
影响力(Influencing)
谈判(Negotiation)
建立信任(Trust building)
冲突管理(Conflict management)
有效决策(Effective decision making)
教练技术(Coaching)
团队建设(Team building)

消极风险（威胁）的应对策略
避免（回避）；转移（转嫁）；减轻；接受（被动记录、主动应急）

积极风险（机会）的应对策略：
开拓；分享；提高；接受

《信息系统项目管理师教程》第三版教程P389~P390内容。

①风险按后果分为纯粹风险和投机风险；
②按风险来源或损失产生的原因划分为自然风险和人为风险；
③按影响范围分为局部风险和整体风险；
④按可预测性分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

1. 项目资源管理

包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

• PM负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性；
• PM应了解并支持符合职业与道德要求的行为，确保所有团队成员都按这些要求行动；
• 成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成。

1、项目风险管理过程
①规划风险管理
②识别项目风险
③实施定性风险分析
④实施定量风险分析
⑤制订风险应对计划
⑥监控项目风险

1. 项目范围管理过程

1. 规划范围管理
2. 收集需求
3. 定义范围
4. 创建WBS
5. 确认范围（老版本：核实范围）
6. 控制范围

1. 产品全生命周期成本

包括项目存续期间（设计生产安装测试）的运营维护以及在生命周期结束时对产品处置所发生的成本；项目成本则只针对项目活动的成本。

2. 项目成本类型

①固定成本
②可变成本（半成品、销售费用）
③直接成本
④间接成本

1. 项目进度管理

1. 规划进度管理
2. 定义活动
3. 排列活动顺序
4. 估算活动资源
5. 估算活动持续时间
6. 制定进度计划
7. 控制进度

案例题知识点之一，背诵

高效的会议方案

（1）事先指定一个例会制度
（2）放弃可开可不开的会议
（3）明确会议的目的和期望结果
（4）发布会议通知
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员
（6）可以借助视频设备
（7）明确会议规则
（8）会议后要总结，提炼结论
（9）会议要有纪要
（10）做好会议的后勤保障

项目团队建设的目标

（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提交绩效。
（2）提高项目团队成员之间的责任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。
（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。